Многие исследователи согласны с определением, что реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформление соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами [2, 3, 4].
Реинжиниринг включает в себя следующие этапы: разработка корпоративной стратегии и определение ключевых компетенций, необходимых для ее внедрения; подробный анализ существующих процессов; выявление процессов, которые требуют изменения; определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов; реинжиниринг; контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности.
В основном, до середины второго десятилетия 21 века, передовыми отечественными предприятиями использовалась программа IBM Lotus Notes 8.5 — программный продукт, включающий средства электронной почты, а также персональных и групповых электронных календарей, службы мгновенных сообщений и среду исполнения приложений делового взаимодействия. Со временем данное программное обеспечение перестало отвечать требованиям отечественных компаний, что стало причиной перехода на платформу ИСУ СБЫТ САР.
Рассмотрим основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов:
- Объединение нескольких работ в одну. Как показывает практика, большая часть времени в работе предприятий тратится на взаимодействие между работами, а не на саму работу. При этом взаимодействие является малопродуктивным. В целях уменьшения интерфейсов между различными работами и сокращения времени на ожидание осуществляется интегрирование нескольких работ.
- Самостоятельность принятия решений исполнителями позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий. Вместо обращения к вышестоящему начальству, что тормозит процесс, сотрудник делегируется на принятие самостоятельных решений.
- Выполнение работ по процессу в естественном порядке. При реинжиниринге на процесс не накладываются дополнительные требования, связанные с организационной структурой или линейной технологией.
- Выполнение работы там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура предприятия не должна накладывать жестких ограничений на сам процесс. Необходимо чтобы функции распределялись в зависимости от процесса и учитывая необходимость его эффективного исполнения. Следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков.
- Разнообразие вариантов исполнения процесса. Взамен жестких процессов применяются процессы, которые ориентированы на максимальное число возможных случаев их реализации. Вариант выбирается в зависимости от сложившейся ситуации.
- Уменьшение количества входов в процессы. Зачастую сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же требует огромного количества времени. Для того чтобы усовершенствовать процесс необходимо убрать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
- Снижение доли работ по контролю и проверки. Операции по проверке и контролю не добавляют стоимость. В связи с этим, необходимо максимально точно оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, которую они должны предотвратить или устранить.
- Снижение доли согласований. Работы по согласованию также не добавляет стоимость, поэтому необходимо их минимизировать путем сокращения точек внешнего контакта.
- Единственное контактное лицо по процессу – ответственный менеджер, который взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Менеджеру необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в процессе, а также ко всем исполнителям.
- Сочетание децентрализованных операций с централизованными. Благодаря использованию современных информационных технологий становится возможным регламентирование деятельности подразделений, централизация и децентрализация отдельных операций. При этом централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.
Для того чтобы проект по реинжинирингу бизнес-процессов оказался успешным необходимо учесть следующие факторы:
- Роль высшего руководства. Проект должен реализовываться под руководством топ-менеджера, который имеет большой авторитет в компании. При этом, результат реинжиниринга выше у тех компаний, которые реально подходят к целям и результатам проекта, имеют четкие представления о сроках, усилиях и финансах, необходимых для его реализации. Перед тем как начинать проект руководитель должен понимать все трудности, неизбежные при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для достижения целей от реализации проекта.
- Понимание со стороны сотрудников целей, задач реинжиниринга бизнес-процессов.
- Проект должен иметь собственный бюджет. Ресурсы организации должны быть направлены на определенные цели. Роли и обязанности участников должны быть четко определены. Результат проекта должен быть конкретным. Необходимо разработать методики и инструментальные средства программного обеспечения.
Всем участникам проекта, в первую очередь руководителям, по реинжинирингу бизнес-процессов необходимо осознавать степень риска.
В результате реинжиниринга происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов, что позволяет решить проблему несогласованности и противоречивости деятельности различных функциональных подразделений. Работа исполнителя становится многоплановой, происходит обогащение его работы, что является сильным мотиватором труда. Становится возможным принятие самостоятельных решений и выбора возможного варианта достижения целей сотрудниками. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда в соответствии с полученным результатом [1, 5, 6]. Уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса, его задача состоит теперь в помощи решения проблем, возникающих в ходе выполнения процесса. Организационная структура, в результате реинжиниринга, становится более горизонтальной, более плоской.
Список литературы
- Абакаров Ю.А., Кузяшев А.Н., Нуркаева М.К., Шаяхметов И.Ф. К вопросу экономико-правового осмысления криптовалютных отношений // Экономика и управление: научно-практический журнал. — Издательство БАГСУ при Главе РБ. — Уфа. — 2019. — № 3 (147)., С. 86-89.
- Баринов В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология. [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/reinzhiniring-biznes-process-kompanija-sotrudniki-rukovodstvo-izmenenija/ (дата обращения: 15.12.2019).
- Гумеров Э.А., Кузяшев А.Н. Некоторые аспекты дефляции как системного процесса современной мировой экономики // Вестник ВЭГУ. 2015. № 2 (76). С. 14-20.
- Гумеров Э.А., Кузяшев А.Н. Криптовалюта как элемент распределенной экономики / Междисциплинарный подход к исследованию экономики // материалы III Международной научно-практической конференции, посвященной 70-летию кафедры общей экономической теории БашГУ: в 3 частях. Уфа. 2017. С. 25-28.
- Кузяшев А.Н. Экономика : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по неэкономическим специальностям /
А.Н. Кузяшев ; Восточная экономико-юридическая гуманитарная академия. (Академия ВЭГУ). – Уфа, 2011. – 360 с. - Саитгареева Р.Ш., Кузяшев А.Н. Электронное обучение с применением технологий 1С // Преподавание информационных технологий в российской федерации. Материалы Семнадцатой открытой Всероссийской конференции. С. 422-424. Ответственный редактор А. В. Альминдеров. 2019
Издательство: Новосибирский национальный исследовательский государственный университет (Новосибирск). [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=41310794 (дата обращения: 15.12.2019).
