СТРАТЕГИИ И СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В БАНКОВСКОМ СЕКТОРЕ

STRATEGIES AND MODERN MANAGEMENT MODELS IN THE BANKING SECTOR

На сегодняшний день развитие коммуникационных, информационных технологий, а также появление специфических черт современных финансовых рынков требует переоценки текущих моделей управления банками. В России в рамках современной банковской системы все больше уделяется внимание вопросам повышения качества и конкурентоспособности банков посредством применения инновационных принципов стратегического менеджмента [1]. Развитие каждого отдельного банка влечет за собой совершенствование всего банковского сектора, что особенно необходимо в контексте обеспечения экономической безопасности и развития международных экономических отношений России.

Банк является участником финансового рынка и представляет собой, непосредственно, кредитно-финансовое учреждение, осуществляющее операции с денежными средствами, ценными бумагами, их эмиссию, кассовые операции и обслуживающее интересы, заявки физических и юридических лиц и государства. Одной из первоочередных задач банк ставит перед собой максимизацию прибыли и увеличение активов. Для того, что бы достичь и реализовать данные задачи, необходима система эффективной и качественной управленческой деятельности. Под рассматриваемым управлением понимается система организационных и нормативно-правовых мероприятий, реализуемых с целью обеспечения стабильности работы, снижения рисков и затрат и увеличения прибыли. Общая система управления банками включает в себя подчинение финансово-кредитных учреждений Центральному банку России в рамках действующего законодательства. А уже внутренняя система управления характеризуется наличием устава, целей и задач банка [2].

В свою очередь, под стратегическим управлением подразумеваются отношения между собственниками и управляющими банка, что и составляет основу формирования целевых долгосрочных установок. Также оно выступает как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на устойчивое конкурентное преимущество и отличительных уникальных особенностей. Стратегия банка включает в себя комплекс количественных, качественных и структурных целей развития. Более подробно на рисунке 1 рассмотрим отдельные составляющие комплекс стратегии банка.

http://meridian-journal.ru/uploads/2021/04/5042-2.JPG

Рисунок 1 – Составляющие элементы комплекса стратегии банка

Исходя из данного рисунка 1, можно обратить внимание на то, что стратегическому управлению характерна взаимозависимая иерархия разных направлений деятельности банка, организованная для его стабильного устойчивого развития. Стоит отметить, что банкам необходимо своевременно искать и внедрять новые технологии, инструменты, которые будут отвечать современным потребностям и интересам клиентов.

В связи с этим необходимо рассмотреть современные разработанные модели управления в банках [3]:

  1. Функциональная модель.

Данная модель ориентирована на определенный продукт, а структурное управление по данной модели осуществляется в зависимости от выполняемых операций. То есть, по осуществлению управления кредитами создается отдел кредитования, включающий свои подразделения управления, подотчетные руководству банка. Помимо кредитного отдела могут создаваться отделы депозитных, трастовых операций. Данная модель управления банком является классической и весьма распространенной в банковском секторе, однако ее недостаток состоит в том, что численность административного аппарата не сокращается, вместе с тем продолжают расти расходы. Также данная модель носит консервативный характер, что усложняет процесс адаптации к современным рыночным тенденциям, отсутствует скорость и точность реагирования. Для реализации данной модели присуще наличие большого количества квалифицированных специалистов, но узкой специализации.

  1. Дивизионная модель.

Данный вид управления банком реализуется посредством ориентации на отрасли банковской деятельности и, как правило, это кредиты, финансы, вложения капиталов. Так как данные отрасли обособляются друг от друга собственной нормативно-правовой базой, и иногда руководители кредитно-финансового учреждения разделяют данные сферы деятельности посредством создания дочерних филиалов, дополнительных офисов определенной направленности с целью облегчения организации сотрудников и деятельности. Также данной модели характерно деление стратегических отраслей банка в зависимости от типа рынка: внутренний или внешний рынок.

  1. Модель, ориентированная на географию рынка.

Данная модель управления характерна универсальным банкам, которые осуществляют свою деятельность в различных регионах, государствах. Соотвественно, создаются разные филиалы, дочерние банки, офисы внутри каждого региона и ответственность обеспечивается управленческим аппаратом каждого подразделения отдельно, территориально. В дальнейшем данная модель управления может преобразоваться в одну из выше перечисленных форм управления.

  1. Модель, ориентированная на группу клиентов.

Управление банком, ориентированное на группу клиентов подразумевает создание разных подразделений, структур, наделенных собственными задачами и условиями. Например [1]:

  • Подразделения по работе с институциональными клиентами (пенсионный фонд, страховые и юридические организации);
  • Подразделения по работе с крупным, средним и малым бизнесом;
  • Подразделения по работе с физическими лицами;
  • Подразделения по работе с лицами отдельных профессий (художники, артисты, журналисты, режиссёры).

Управление каждым из данных подразделений осуществляется собственным руководством, которое подотчетно центральной дирекции банка.

Таким образом, необходимо отметить, что каждая модель управления банком имеет свои отличительные особенности и выбор определенной модели зависит от целей, стратегических ориентиров, территориальной расположенности и так далее. Представленные модели управления являются в своей основе классическими, поэтому стоит упомянуть одну из современных решений стратегического управления Сбербанка – экосистема. Экосистема представляет собой полномасштабную технологическую трансформацию, которая заключает в себе набор сервисов услуг, необходимых для жизни, бизнеса и ежедневной работы. Все сервисы, это различные компании, построены на единой цифровой технологической платформе с использование больших данных и искусственного интеллекта. Так, с момента открытия экосистемы от компании «Сбер» обладает около 100,8 млн. активных клиентов (потенциальная аудитория экосистемы в России), более 2,7 млн. активных розничных клиентов по итогам 2021 года и прирост около 200 тыс. активных корпоративных клиентов. Данное решение представляет стратегию развития «будущего» в цифровом формате. Главным приоритетом данной системы является клиент.

Таким образом, данная модель управления ориентирована на потребности клиентов и координирует с большим количеством компаний по оказанию различных услуг (заказ и покупка еды, других товаров, перевод денег или оплата счетов, доступ к цифровым кинотеатрам, заказ онлайн-билетов, онлайн-аптека, система скидок, такси, мобильная связь, поиск работы, виртуальный голосовой помощник и так далее), так же обеспечивает доступ к данным услугам через собственные цифровые программы.

Не менее важно указать основные характеристики осуществления разработки и внедрения эффективного стратегического управления. Эффективность разрабатываемой стратегии зависит от разделения стратегических полномочий и ответственности менеджеров каждого уровня. То есть, данный принцип эффективности основывается в организации «треугольника ролей», где в разработке стратегии банка должно участвовать не менее трех менеджеров, осуществляющих каждый свои функции [2]. Также, приобщение ответственных сотрудников, менеджеров к процессу разработки стратегии банка способно приводить к упрощению, облегчению создания основ стратегии и пониманию интересов сотрудников и клиентов банка. Участие сотрудников и менеджеров носит неформальный характер и может осуществляться по желанию человека. Принцип децентрализации также может использоваться в процессе разработки стратегии управления и он заключается в интеграции, координации всех задач стратегического планирования в руках руководства банка, затем постепенное делегирование своих функций, полномочий заместителям руководства и менеджерам, что позволяет снизить вмешательства руководителей в оперативную деятельность банка.

Таким образом, для достижения первоочередных задач по максимизации прибыли и увеличению активов финансово-кредитное учреждение должно создать систему эффективной и качественной управленческой деятельности.

 

Литература:

  1. Сурина И. В., Симонянц Н. Н., Носова Т. П. ПРЕДПОСЫЛКИ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛАЕНС-ПРОЦЕДУР В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ //Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – №. 6-2. – С. 66-71.
  2. Кощеев В. А., Цветков Ю. А. Цифровая трансформация банковского сектора //Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. – 2018. – №. 4 (38).
  3. Коновалова К. Ю. Исследование реализации принципов стратегического планирования развития российской и зарубежной банковских систем с позиции финансовой устойчивости и стабильности //Научные известия. – 2017. – №. 6.