КЛЮЧЕВЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПИТАНИЯ

Вот уже более тридцати лет, как бизнес общественного питания стал вполне самостоятельной отраслью экономики и прошел в своем развитии от первых кооперативных ресторанов и кафе до крупных сетевых игроков и новых концепций в развитии рыночной экономики. Пока в силу многих причин предприниматели не очень активно применяют методы научных инноваций в повседневном управлении предприятием. Но с каждым годом все больше бизнесменов и управляющих приходят к  пониманию значимости и актуальности таких методов управления бизнесом. Новые показатели становятся основными при обеспечении конкурентноспособности предприятия,  для оперативного вмешательства в деятельность ресторана, для получения быстрого и правильного решения бизнес - проблем.

Целью данной статьи является знакомство с новыми  экономическими методами в сфере общественного питания, как возможности для ресторана  достичь наилучших стратегических и операционных результатов.

Методы математического анализа могут помочь предприятию выявить «точки роста» финансово-хозяйственной деятельности, и как следствие, повысить товарооборот, прибыль. На основе данных показателей эффективности предприниматель будет иметь возможность влиять на ситуацию,  реализовывать и контролировать основные показатели бизнеса.

В современной экономике используется целый  комплекс таких показателей. Они носят название KPI – количественно измеримые показатели фактически достигнутых результатов и затраченных на них ресурсов. :  [4, с. 1].

Самым простым и легко анализируемым показателем эффективности работы является анализ количества гостей. Этот частотный показатель даёт комплексные характеристики: длительность посещаемости; время наибольшей загрузки зала; распределение посетителей по дням недели, а значит и по востребованности завтраков, обедов и ужинов. На основе этих данных можно составить «портрет гостя», разработать системы лояльности во время наименьшей загрузки зала.

Таких показателей несколько:

  • количество гостей в день;
  • количество гостей по времени посещения предприятия;
  • количество гостей за одним столом;
  • оборачиваемость посадочного места;
  • оборачиваемость стола.

Таблица №1. Анализ потока гостей на примере ресторана «Домашняя кухня» во вторник  20 ноября 2018 года.

Интервал в часах

Общее количество гостей

Количество гостей на одно посадочное место

(70 п м )

Процент загрузки зала

Количество гостей за одним столом

(13ст*4чел и 3ст*6чел)

8-10

12

0.18

18

2.3.4.2.1

10-13

35

0.5

5

5.4.2.2.1.1.4.3.6.3.4

13-15

67

0.96

96

6,3*4,4*4,8,12,1*7,2*3

15-18

7

0.1

10

6,1

18-21

28

0.4

40

4*3;3*2;5*2

21-24

52

0.75

75

3*5;4*6;6*2;1

итого

201

 

34.8

201

 

Используя результаты таблицы, можно предположить что, утренние часы работы, когда ресторан предлагает завтрак, не пользуются у посетителей спросом. Время с 15 до 18 часов представляет собой «мертвые часы» загрузки ресторана. Уже, видя результаты, можно сделать вывод о том, что завтраки в ресторане не востребованы в полной мере и в связи с этими выводами в дальнейшем могут быть два варианта развития: или отказаться от времени работы с 8 утра, открываться позже, или необходимо вплотную заниматься продвижением завтраков в ресторане.

Анализируя загрузку в дневные часы, по сравнению с вечерними,  можно предположить, что ресторан более востребован как обеденный зал для проведения бизнес – ланча. Требуется проводить и маркетинговую работу по наполняемости ресторана в вечерние часы.

Таким образом, данный анализ позволяет узнать время пиковых нагрузок, заполняемость зала в определенные отрезки времени, определить эффективность использования столов для двоих, четверых, или больших многоместных столов. На основе полученных результатов можно разработать специальные стимулирующие акции, которые будут действовать только в определенные временные промежутки и простимулируют рост посещаемости.

Еще одним комплексным показателем КРI является анализ чеков предприятия.  На показатель чека влияют все источники его увеличения - это

выручка А-ля карт, выручка бизнес - ланча, выручка банкетов, выручка фуршетов, продажи на вынос, скидки и купоны, программы лояльности,  специальные предложения ресторана. : [5, с. 2].

Диаграмма структуры выручки ресторана 1.

http://meridian-journal.ru/uploads/2020/02/3820-2.PNG

Все показатели, связанные с потоком чеков,  связаны  и с концепцией ресторана и  с ее соответствием действительному положению предприятия на рынке услуг. Иногда, когда концепция «утонула» в измененном направлении деятельности, возникает угроза провала всего ресторанного проекта. Рассмотрим основные важнейшие показатели данного анализа.

«Средний чек на гостя» и «средний чек по меню». Первый показатель характеризует ту сумму, которую гость оставляет в заведении по факту. Он характеризует действительное положение с выручкой и может помочь разобраться в ситуации: дорого или дешево гостю, кто наши гости, востребована ли первоначальная концепция? Для его расчета необходимо выручку разделить на число гостей за определенный период (именно гостей, а не чеков). «Средний чек по меню» (плановый средний чек) представляет собой среднюю сумму стоимости блюд по каждой востребованной группе. Например: средняя стоимость по группе «салаты» представляет собой среднюю стоимость блюда в данной группе.

Сложив среднюю стоимость блюда по каждой группе, можно получить среднюю стоимость заказа (салат, горячее, десерт, напиток), и сделать выводы о соответствии действительного формата ресторана с тем,  что было задумано при открытии.

Схожим показателем является и «средний чек по временным периодам». Он даст более детальную информацию касательно заказов гостей.

Например: в дневное время ресторан предлагает бизнес - ланч, куда входит набор из пяти блюд (салат, суп, горячее, десерт, напиток по комплексной цене 350 рублей) или набор из трех блюд (салат, горячее, напиток  по цене 190 рублей). В результате расчетов выясняется, что из 100 человек, которые приходят на ланч, только 34% выбирают первый вариант обеда. Поэтому следует пересмотреть формирование обеда так, чтобы сумма блюд,  выбранная гостем,  удовлетворяла и гостя, и приносила определенный доход ресторану.

Еще одним показателем для формирования выводов может стать показатель «количества блюд  на гостя». Известно, что нормой считается 2-3 блюда на одного посетителя. Если полученный результат будет меньше норматива, то стоит поработать и с меню ресторана, и с привлечением  количества гостей. : [2, с. 108].

Очень информативным может быть еще один показатель анализа – «средний выход по меню». Полноценный обед взрослого человека состоит из салата, супа, горячего и напитка общим весом от 600 до 800 граммов. Часто в ресторанах, где не установлены стандарты выхода блюд по различным группам меню, происходят накладки, когда вес салата больше, чем вес горячего блюда. Если ввести стандарты на выход блюда по каждой группе, то можно избавиться от недовложений или  от неправильного формирования веса порции блюда.

Одним из важнейших показателей в этом анализе является соотношение отдельных групп блюд в общей реализации: соотношение бара к кухне; соотношение А-ля карт к бизнес – ланчу;  соотношение меню А-ля карт к банкетному меню. Из опыта, идеальным является соотношение выручки бара в 30% и кухни 70%.Для кофейни это соотношение несколько иное: 80%- бар и 20%- кухня. Если на практике отклонение составляет более трех процентов в ту или иную сторону, то уже следует разбираться более конкретно в сложившейся ситуации. Если выручка бара меньше, то вполне возможно, слишком низкая наценка на винное предложение. Если выручка бара составляет более 30 %, то, возможно, в баре скопилось много дорогого алкоголя, или ресторан превращается в концепт «барной» направленности.

Основная доля выручки ресторана должна быть  получена от общего меню А-ля карт.  Поэтому очень важно определить соотношение доли выручки от бизнес - ланча и от банкетных обслуживаний в общей структуре выручки. При более детальном анализе необходимо убедиться в том, что эти виды обслуживания не работают в ущерб основному меню. Гости, которые пришли в ресторан, чтобы заказать любимые блюда, могут столкнуться с шумным застольем, или с дешевыми и быстрыми в приготовлениями блюдами ланча, тогда ресторан может потерять лояльных и платежеспособных гостей, и, в итоге, проиграть в выручке.

Информативным будет и анализ структуры выручки по группам меню. Для этого можно составить таблицу или диаграмму, где  всю выручку ресторана необходимо распределить по группам.

Таблица №2. Структура выручки ресторана.

Наименование товарной группы

Выручка в р

Выручка в % к общему т/об

Холодные закуски

165570

20,57

Горячие закуски

28760

3,58

супы

57732

7,18

Основное горячее рыба

230680

28,66

Основное горячее мясо

204670

25,66

Пицца

48970

6.09

Суши и ролы

32570

4,05

десерты

36110

4,49

ИТОГО

805062

100

 

Результат анализа меню  по группам блюд дает возможность выявить те группы, которые не являются необходимыми, в данном случае  - это суши и роллы. Из анализа, очевидно, что десертная группа продается плохо и требует доработки и серьезного подхода к предложению десертов официантами; рыбные блюда в ресторане продаются больше, чем мясные и требуется дополнительный анализ блюд и по стоимости, и по предложению, чтобы определить,  почему происходит такой дисбаланс. Одним словом, некоторые группы требуют более детального анализа и серьезной  аналитической работы по совершенствованию меню. Более подробный анализ позволит  понять, в чем состоит причина низких продаж.

Всю систему анализа деятельности предприятия можно подразделить на несколько составляющих: прошлый финансовый анализ- это показатели, которые отражают прошедший период деятельности. Он служит для генерации денежных потоков, для контроля и планирования будущей работы предприятия. Будущий анализ служит для исправления ошибок прошлого с целью достижения лучших результатов. Оперативный анализ, позволяет компании реагировать на ситуацию сиюминутно, не дожидаясь окончания отчетного периода. Он очень важен в повседневной работе ресторана

Ключевые показатели, рассмотренные в данной статье, могут помочь компании в достижениях стратегических  и операционных целей. Эти, казалось бы,  простые показатели дают возможность не только оценить ситуацию в компании, скорректировать приоритетные направления, но и быстро и эффективно повлиять на ситуацию. Это только первая, наиболее просто реализуемая группа оценок, но и она способна влиять на результаты, стимулировать сотрудников, искать пути достижений наиболее эффективного результата.

Список использованной литературы

  1. Акмаева Раиса ИсаевнаЕпифанова Нелли Шамилевна«Экономика организаций (предприятий)»: учебное пособие Издательство: Феникс, 2009 г.
  2. Сандул Ю.О. Анализ и моделирование процессов обслуживания клиентов в ресторане. материалы IV Междунар. науч-практ. конф.: (24-25 апреля 2014 г., Донецк). — Донецк, 2014. — Т.1. — С. 547-553.
  3. Желнова К. В. Эффективное управление общественным питанием // Молодой ученый. — 2010. — №4. — С. 150-156. —(дата обращения: 06.12.2019).
  4. Группа компаний Софтбаланс «Математика запасов ресторана» . http://trade-drive.ru/materialy/publikatsii/2222/дата обращения 20.10.2019
  5. Меню-инжиниринг – увеличение дохода ресторана. http://www.joinposter.com joinposter.com/post/menu-engineering. http://trade-drive.ru/materialy/publikatsii/2222/дата обращения10.2019
  6. Автоматизация - двигатель торговли. URL: http://www.trade-drive.ru. solutions/managemrestoranoff.ruent/chemu-nado-uchit-ofitsiantov/дата обращения11.2019