Управление проектно-ориентированными организациями: инструменты и методология

Введение (Introduction)

Управление организацией всегда подразумевает в своей сущности необходимость оперативного принятия решений в условиях влияния совокупности различных внутренних и внешних факторов среды, в которой она функционирует.

С оформлением нового типа деятельности – проектной – современная доктрина менеджмента стала требовать внедрение нового типа организационной структуры управления. Таковой выступило управление проектно-ориентированными организациями, главной характеристикой которых является организация подразделений по проектному принципу и возглавление их менеджерами соответствующих проектов, которые имеют полные полномочия для определения приоритетов и руководства исполнителями проекта.

Идеи, концепции, подходы и методы, реализующиеся в парадигме управления проектно-ориентированными организациями уже в течение нескольких десятилетий представляют особый исследовательский интерес для ученых. Подобные вопросы рассматривались в работах Л.Н. Борониной
[1, c. 134], С.В. Иваниловой [2, c. 219], М.И. Поповой [4, c. 71], Е.Н. Скорева  [5, c. 1016] и др.

Однако несмотря на существующие исследования, утверждающие необходимость внедрения данного типа управления, значительного прогресса практико-внедряющей мысли не отмечено: вся работа ограничивается лишь исследовательским интересом к теоретическому обоснованию данного феномена, проблемным аспектом представляется недостаточность исследования практической реализации управления проектно-ориентированными организациями.

Подходы в организации управления проектно-ориентированными предприятиями, изложенные в имеющихся на современный период работах, представляют собой исключительно свод рекомендаций, общие стандарты организации работы с проектами.

В настоящее время при наличии научной базы по этому изучаемому вопросу мы считаем целесообразным рассмотреть данную проблему с точки зрения его прикладного потенциала.

Мы считаем, что внедрение такого типа управления практико-ориентированными организациями должно опираться не только на свод теоретических правил, но и на конкретные методы, которые позволяют проектному менеджеру эффективно осуществлять управление интеграцией, содержанием, временем и иными областями знаний проектной деятельности.

В связи с чем мы представляем, что цель данной работы должна состоять в описании феномена практической реализации управления в проектно-ориентированных организация при рассмотрении ключевых практических подходов и групп методов, имеющих потенциал успешного применения в таких организациях.

Материалы и методы (Materials and methods)

Согласно данной целевой направленности в качестве методов исследования мы выдвигаем теоретические методы: поиск и изучение литературы (научной, статистической), обработка полученных данных; проведение сравнительного анализа.

Исследователями С.В. Иваниловой, М.И. Поповой, Е.Н. Скоревым и пр. было отмечено, что подход управления проектно-ориентированными компаниями обозначается следующей концепцией: каждый заказ и задание, решаемые в деловой деятельности организации, представляются в качестве отдельных проектов. [5, c. 1020]

Данный вид управления является центральной идеей для проектно-ориентированных организаций, деятельность которых происходит посредством выполнения множества проектных работ.

Обсуждение (Discussions)

Поэтому мы считаем целесообразным рассмотреть некоторые подходы и методы, которые имеют потенциал успешного применения в управлении.

Одним из популярных методов планирования является структура разбиения работ (далее – СРР) – деление проекта на составные части: подпроекты, группы задач, необходимые к скорому выполнению для достижения главной проектной цели. СРР является фундаментом всего проекта, т.к. с помощью нее можно определить точное количество задач по проекту. СРР также позволяет осуществлять планирование сроков продолжительности и сдачи проекта, объем затрат на него. Разделение или декомпозиция работ может быть произведена в зависимости от целей высшего уровня, к целям низшего уровня. В основе СРР также может быть заложена структура организации или циклы производства.

Иным инструментом, который составляет основание СРР, является матрица ответственности, в условиях которой распределяется ответственность структурных подразделений или отдельных лиц за исполнение проектных работ. Согласно PMBOK, матрица ответственности – это таблица, показывающая ресурсы проекта, назначенные к конкретному, каждому пакету работ.

Одним из инструментов, используемых в календарном планировании проекта, является ленточная диаграмма, которая состоит из шкалы задач и шкалы времени. Самые ранние работы располагаются сверху, поздние – снизу по вертикальной шкале градации. На горизонтальной шкале отмечаются даты. Если на диаграмму Гантта нанести еще и сведения про фактическое выполнение задач, то она может применяться в анализе динамики выполнения плановых показателей календарного плана. [5, c. 71]

В настоящий момент также известны следующие методы управления проектно-ориентированными организациями: PRINCE2, Six Sigma, Lean, Kanban, Agile, Scrum. Следует рассмотреть некоторые из них.

Название метода PRINCE2 (от англ. «PRojects IN Controlled Environments version»), что означает «проекты в контролируемой среде». В соответствии с данным методом в начале проекта необходимо определить три аспекта: бизнес-аспект (насколько выгоден проект), потребительский аспект (какая потребность в продукте), а также ресурсный аспект (есть ли у предприятия необходимые ресурсы для достижения цели). PRINCE2 отличается жесткой структурой команды проекта, где каждому ее члену отводится своя роль на соответствующем этапе проекта. Отмечается, что данный подход ориентирован больше на цель, нежели чем на средства её достижения. Данный метод также предполагает постоянное поэтапное планирование и предоставление регулярной отчётности проектному менеджеру. [2, c. 228]

К преимуществам PRINCE2 относят: легкую адаптацию к потребностям организации, понятное описание ролей и распределения ответственности, последовательность планирования, концентрация на экономической целесообразности проекта. В качестве недостатков PRINCE2 могут быть отмечены следующие: сложность применения в условиях высокой неопределенности, а также излишняя бюрократизация.

Метод «Шести сигм» или Six Sigma отличается особым вниманием к планированию в целях экономии ресурсов, уменьшения объемов потерь и брака, а также повышения качества продукции. Целью выступает исключение всех отрицательных факторов, влияющих на процесс производства и, как следствие, на результат. Основу метода составляет непрерывный процесс улучшения всех элементов проекта после тщательного анализа показателей проекта. [2, c. 297]

Среди преимуществ метода отмечают понятную схему выполнения проектов, легкость адаптации под требования конкретного проекта, возможность постоянного улучшения процессов выполнения проекта, проектный менеджер имеет возможность получать важные статистические данные для принятия эффективных решений. Из недостатков метода Six Sigma могут отмечены следующие: значительные затраты на проведение анализа, необходимо качественное измерения показателей, постоянное улучшение процессов реализации не всегда способствует мотивации работников, иногда возникает путаница в приоритетах (разным этапам проекта присущи разные цели).

Методология Каnban строится на трех основных принципах: временные рамки, бережливое производство и уменьшение количества задач, а также визуализация. Ограничений по времени либо нет, либо они достаточно условны. Вместо большого количества задач определяется несколько глобальных, на основании которых определяются этапы. С помощью такого подхода добивается сокращение времени на производство; задача передается от одного специалиста к другому.

К преимуществам метода относят экономию бюджета и ресурсов, планирование нагрузки на ответственных лиц. Из недостатков упоминается неприменимость метода для проектов с жесткими ограничениями. Kanban представляет собой общий свод принципов, которые можно использовать совместно с другими методами проектного управления.

При использовании метода Lean работу разделяют на мелкие группы задач, которые затем реализуются независимо друг от друга. Разрешается параллельное выполнение нескольких задач на разных этапах, что в свою очередь, может повышать эффективность проекта. Концепция Lean считается концепцией «бережливого производства» (lean manufacturing), которая направлена на постоянное улучшение фактора качества, при органичном сокращении материальных затрат, повышении уровня конкурентоспособности продукции и сокращении отходов.

Agile и Scrum в качестве методов проектного управления определяются в качестве моделей проектного управления, обладающих гибкой структурой. Agile подход инициировал основание ряда концепций: Kanban, Scrum, Lean и др. Методология Scrum, в частности, зачастую рассматривается в тандеме с Agile в качестве единой системы по разработке программных продуктов. Выполнение проекта осуществляется по циклам, завершение каждого из которых ознаменовывается получением продукта, предлагающегося в перспектике на рассмотрение заказчику. После сбора замечаний от него актуализируется новый этап доработки продукта до требуемого уровня, в соответствии с рядом необходимых поправок.

Отличительными признаками концепций Agile и Scrum являются: высокая вовлеченность заказчика в создание продукта, деление проекта на составные части, обязательное представление промежуточных результатов. Однако гибкость методов может иногда смещать фокус основной цели проекта, поэтому необходимо использовать определенную методологию для планирования работы.

Из положительных сторон упоминают возможности применения для разработки инновационных продуктов, в также высокую степень готовности к изменениям. [1, c. 147].

Заключение (Conclusions)

Таким образом, мы можем сказать, что управление проектно-ориентированными организациями, в которых вовлечен творческий персонал, генерируются инновационные идеи, разрабатывается программное обеспечение, представляется возможным использование «гибких» методов управления, в сочетании, к примеру, с наглядными инструментами Kanban.

В проектах, в рамках которого требуется четкое регламентирование процессов и сроков, сокращение издержек, снижение брака готовой продукции, целесообразным представляется актуализация подходов PRINCE2 и Six Sigma. В обоих случаях следует также применять базовые модели проектного управления (сетевые графики, диаграммы, таблицы и т.п.)

Однако, по нашему мнению, проектная деятельность в организациях анализируемого нами типа должна опираться на свод принципов, изложенных в Своде знаний по управлению проектами (Project Management Body Of Knowledge, PMBOK), с дальнейшим переходом, например, на упомянутую парадигму Lean или иные принципы, которые предполагает перспективу эффективного выполнения стратегических целей в условиях высокой конкуренции и изменяющихся экономических условий.

При рассмотрении возможности осуществления управления проектно-ориентированными организациями предприятию также следует учитывать накопленный опыт других организаций в части достоинств и недостатков, которые несет в себе внедрение управления такого типа. Из общих достоинств, как правило, выделяют высокую ориентированность на стратегические цели, эффективное управление ресурсами организации, повышение мотивации персонала, гибкость системы управления, оптимизация численности персонала; из недостатков – наличие нескольких проектов иногда приводит к дроблению ресурсов, что может привести к их дефициту, высокие издержки на внедрение проектного управления и необходимость наличия высококвалифицированных кадров.

Успешная реализация проектной деятельности в рамках функционирования проектно-ориентированных организаций имеет прямую зависимость от выбранного метода. Единого успешного универсального метода проектного управления не существует. Каждый из методов необходим к практической реализации сообразно условиям той среды, в рамках которой он реализуется, а также согласно целям и задачам, которые определены внутри проектно-ориентированной организации.

 

Список литературы (References)

  1. Боронина Л.Н. Основы управления проектами [Электронный ресурс]: учебное пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. – Электрон. текстовые данные. – Екатеринбург: Уральский федеральный университет, 2016. – 136 c. – 9785-7996-1751-6. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/65961.html
  2. Иванилова С.В. Управление инновационными проектами [Электронный ресурс]: учебное пособие для бакалавров / С.В. Иванилова. – Электрон. текстовые данные. – М. : Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018.
    – 188 c. – 978-5-394-02895-3. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/66843.html
  3. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами [Электронный ресурс] / Керцнер Гарольд. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Профобразование, 2017. – 319 c. – 978-5-4488-0093-1. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/63802.html
  4. Попова М.И. Необходимо ли внедрять КСУП на предприятии // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/03/65337
  5. Скорев Е. Н. Внедрение проектного управления на предприятии и измерение эффективности процессов управления проектами // Научнометодический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. –
    С. 1016-1020. – URL: http://e-koncept.ru/2016/96118.htm.