Активное развитие розничного бизнеса российских банков началось в 90-ых годах прошлого столетия, т.е. в течение последних 25 лет. До настоящего времени в России не существует никакого банковского учебного заведения, в котором готовились бы управляющие кадры для банковской розницы. Большинство розничных российских банков развивалось исходя из собственных представлений о том, как это необходимо делать. При этом успех развития банковских продуктов и услуг для физических лиц зависит исключительно от правильной организации и управления розничным банковским бизнесом.
Ключевым фактором успеха является создание в структуре розничного банковского бизнеса института продуктовых менеджеров, каждый из которых отвечает за один или несколько однородных продуктов и услуг для физических лиц. Т.е. такой продуктовый менеджер становится владельцем всего продукта и, таким образом, он отвечает за «весь костюм». При этом такой менеджер отвечает за весь бизнес-процесс продукта или услуги в банке, за его прибыльность и эффективность и наделен полномочиями по контролю за всеми подразделениями банка, вовлеченными в процесс продажи и поддержания продукта или услуги. Такие подразделения, вернее их сотрудники, должны подчиняться продуктовому менеджеру функционально. В такой системе организации розничного бизнеса продуктовый менеджер может участвовать в установлении задач и целевых показателей для всех подразделений банка, участвующих в продаже и поддержании банковских продуктов и услуг для физических лиц, и в контроле за их выполнением. Кроме того, продуктовый менеджер должен планировать в разрезе очередного года все активности, которые предполагаются им по его продукту или услуге. Это позволяет всем подразделениям банка, которые будут вовлечены в процесс создания или модификации продукта или услуги для физических лиц, заранее спланировать необходимые затраты или ресурсы, которые понадобятся для этой работы.
Основная ошибка многих банков в этой части – это организация, когда продуктовый менеджер лишь отвечает за создание и модификацию продукта или услуги. При этом подразделения, которые вовлечены в продажу и поддержку продукта или услуги для физических лиц, никак — ни административно ни функционально не подчинены продуктовому менеджеру. По отношению к этим подразделениям продуктовый менеджер выступает в роли просителя и по факту управлять своим продуктом не имеет никакой возможности. При такой организации работы розничного бизнеса банк превращается в большую бюрократическую машину, которой никогда не интересен результат, а все вовлечены исключительно в процесс. В России лишь единичные банки ввели в практику своих розничных бизнесов институт настоящих продуктовых менеджеров. В подавляющем большинстве российских банков созданы огромные департаменты или управления по разработке банковских продуктов, в которых начальники отделов по разработке тех или иных банковских продуктов и услуг являются по сути простыми исполнителями воли руководителя всего департамента или управления и по факту управлять своим продуктом не могут, да и не имеют никакой возможности и полномочий.
Особое значение для удовлетворенности клиентами банковскими продуктами и услугами имеет правильно построенный бизнес-процесс их продажи и оказания. Самое главное при создании бизнес-процесса – это всегда оценивать его удобство и эффективность глазами клиента, а также сотрудников подразделений банка, вовлеченных в конкретный процесс. Бизнес-процесс при продаже розничных продуктов и услуг должен быть простым и эффективным, причем как для клиентов, так и для сотрудников. Не нужно внедрять процессы, результатами которых никто не пользуется. При создании любого процесса по продаже розничных продуктов и услуг нужно минимизировать усилия сотрудников во фронт-офисе, чтобы не перегружать этих сотрудников функциями, не связанными с продажами и не увеличивать время обслуживания одного клиента. Ключевая роль при утверждении любого бизнес-процесса в розничном бизнесе должна отводиться продуктовому менеджеру, потому что только он имеет мотивацию в его эффективности и качестве его оказания для клиентов. Никакое другое подразделение банка не имеет такой мотивации. В противном случае сотрудники будут обречены на выполнение сложных и запутанных процессов, а уровень удовлетворенности клиентов продуктами и услугами будет неуклонно снижаться.
Другим важным моментом продажи банковских продуктов и услуг для физических лиц является их многообразие и стоимость. Самая большая ошибка многих российских банков – это стремление создать большое разнообразие выбора для клиента в каждой группе своих продуктов и услуг для физических лиц. При этом многие не понимают, что на деле это создает большие проблемы при их продаже. Во-первых, персонал, осуществляющий их продажу, не может запомнить столько вариаций и внятно объяснить клиенту, чем депозит номер 2 отличается от депозита 132. На каждый продукт или услугу разрабатывается своя документация, они должны правильно поддерживаться в системе. Во-вторых, российские клиенты не способны разобраться в таком разнообразии продуктов и услуг. Практика же показывает, что при анализе любого продукта или услуги для физических лиц, основную долю в продажах занимают максимум 5 позиций. Всё остальное многообразие никакого решающего значения для увеличения объема продаж не имеет. Поэтому все продукты и услуги не должны быть в каждой из групп представлены очень широко, т.к. это только снижает эффективность работы всего банка и не дает никаких преимуществ. Помимо этого, стоит обратить внимание на то, что изменение условий по продаже продуктов и услуг для физических лиц или бизнес-процессов не должно носить каждодневный характер. Изменения должны осуществляться только со строгой периодичностью и предварительным согласованием со всеми подразделениями. В противном случае, сотрудники продающих и поддерживающих подразделений не в состоянии отслеживать и внедрять все необходимые изменения. Чем проще процесс, тем эффективнее он выполняется и меньше стоит в его поддержании.
Другим важным аспектом успешного и эффективного развития бизнеса по продаже розничных продуктов и услуг является наличие полномочий на принятие решения по внесению изменений в существующие продукты и услуги для физических лиц. Очень важно, чтобы у топ-менеджера, отвечающего на уровне всего банка за продукты и услуги для физических лиц были определенные полномочия на принятие единоличного решения о внесении изменений в существующие продукты и услуги для физических лиц. К сожалению, в подавляющем большинстве российских банков существует практика, когда любое и каждое решение по продуктам и услугам для физических лиц принимается исключительно на различных коллегиальных органах.
Важным звеном в продаже продуктов и услуг физическим лицам является маркетинг, реклама и кросс-продажи. И здесь очень важным для подразделения маркетинга является определение правильного канала для продвижения того или иного продукта или услуги для физических лиц. Каждый канал, как и сами розничные продукты банка имеют свою целевую аудиторию. Поэтому определение того, какой канал подойдет для продвижения конкретной целевой аудитории — исключительно важная задача маркетинга. При этом подразделение маркетинга должно обязательно отвечать за целевые показатели привлечения клиентов через каждый рекомендованный ими канал. В отсутствие таких целевых показателей маркетинг никогда не будет заботиться о результате проводимых ими маркетинговых действий. Что касается утверждения конкретных маркетинговых мероприятий, то здесь очень важно передать все полномочия по их одобрению на уровень топ-менеджера банка, курирующего розничное направление. Только так банк сможет оперативно проводить необходимые маркетинговые мероприятия по увеличению объемов продаж продуктов и услуг физическим лицам. Что касается кросс-продаж, то этим розничный банк должен заниматься на постоянной основе. Необходимо выработать критерии, на основании которых происходит анализ всей существующей клиентской базы. При этом критерии выборки зависят от того продукта или услуги, которые мы хотим предложить существующим клиентам. Особенно важно то, что отклик существующих клиентов на предложения банка на покупку нового продукта или услуги по практике минимум в 2-3 раза выше, чем по сторонним клиентам. При этом уровень риска в части предложения кредитных продуктов существенно ниже. Поэтому организация такой работы даст большой эффект для банка в части увеличения продаж своих продуктов и услуг и повысит уровень лояльности своих клиентов.
Другой важной задачей при продаже продуктов и услуг физическим лицам является управление качеством обслуживания клиентов банка. Здесь нужно очень четко понимать, чем управление качеством обслуживания отличается от ответов на жалобы клиентов. Очень часто бывает, когда процессы банка соблюдены правильно, а клиент недоволен. И в этом случае банк в лице подразделения по управлению качеством обслуживания физических лиц должен оценить, насколько претензии клиента справедливы по содержанию. Всё-таки банки существуют для клиентов, а не клиенты для банков. Соответственно, такое подразделение должно иметь все полномочия для независимой оценки претензии клиента и инициирования внесения изменений в существующий в банке бизнес-процесс. Кроме того, это подразделение должно отслеживать все значимые форумы в интернете, где клиенты делятся своими впечатлениями об обслуживании в банках и оперативно реагировать на все замечания и претензии клиентов.
Отдельно стоит остановиться на обучении персонала банков, который непосредственно вовлечен в процесс продажи или оказания услуг физическим лицам. Очень важно, чтобы в банке был организован процесс обучения таких сотрудников, поскольку сотрудники там меняются чаще, чем в остальных подразделениях банка и они напрямую контактируют с клиентами банка, создавая у клиента впечатление о всём банке. Но при этом нужно помнить, что чем меньше вариативность розничных продуктов и услуг, чем проще процесс продажи и оказания услуги, тем больше объем продаж, тем меньше ошибок и выше качество удовлетворенности уровнем сервиса банка со стороны клиентов. Для каждого сотрудника, который напрямую общается с клиентом, должны быть прописаны четкие скрипты того, как сотрудник должен продавать тот или иной продукт или услугу и работать с возражениями клиентов.
Заключение
Работа банков по продаже продуктов и услуг физическим лицам требует системного и профессионального подхода. Создание же больших и неповоротливых бюрократических структур розничного бизнеса, не имеющих реальных полномочий по управлению розничными продуктами и услугами, никогда не приведет к успеху на этом направлении, не даст удовлетворенности клиентам качеством обслуживания банком. К сожалению, такая негативная тенденция наблюдается в связи с концентрацией в банковском секторе и усилением доли государственных банков, которым изначально свойственны большая бюрократия, неповоротливость в принятии решений, отсутствие реальной связи с мнением клиентов и мотивации быть эффективными и ориентированными на потребности клиента. Необходимо также обратить внимание на подготовку профессиональных кадров для банковского розничного бизнеса, которые способны понимать, как правильно нужно организовать работу и управление розничным бизнесом для решения всех поставленных задач и исправления имеющихся проблем.
Список литературы:
- Афанасьева М. А., Ильиных Ю. М. Особенности депозитной политики коммерческого банка в современных условиях // Проблемы учёта и финансов. 2016. № 3.
- Банковское дело : учебник / под ред. проф. О. И. Лаврушина. Москва : КНОРУС, 2018. 800 с.
- Банковский менеджмент : учебник / под ред. проф. О. И. Лаврушина. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : КНОРУС, 2016. 554 с.
- Васильева Н. К., Гутова К. В. Влияние процентной политики Центрального банка на депозитную политику коммерческих банков // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. №133.
- Деньги, кредит, банки : учебник / под ред. проф. Г.Н. Белоглазовой. Москва : Высшее образование, 2016. 392 с.
- Деньги, кредит, банки : учебник / под ред. проф. О. И. Лаврушина. 15-е изд. стер. Москва : КНОРУС, 2016. 448 с.
- Курныкина О. В., Соколинская Н. Э. Бухгалтерский учёт в коммерческих банках : учебник. Москва : КНОРУС, 2018. 367 с.
- Насырова А. П. Депозитная политика коммерческого банка // Молодой ученый. 2017. №2.
- Управление финансами : учебник / В. Б. Люкманов [и др.]. Москва : КНОРУС, 2018. 206 с.
- Устойчивость банковской системы и развитие банковской политики / под ред. проф. О.И. Лаврушина. Москва : КНОРУС, 2016. 280 с.
- Финансы, денежное обращение и кредит : учебник / под ред. Т. М. Ковалевой. Москва : КНОРУС, 2018. 168 с.
