Как известно, процесс принятия конкретных управленческих решений в условиях риска является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя. Все это важно для разработки, принятия и реализации правильных управленческих решений и при проектировании. Управленческие решения представляют собой основной инструмент управления. Действие процесса принятия решений является более систематическим, в отличие от действия в частной жизни. К тому же, это действие оказывает влияние на всю организацию в целом. Следует также отметить, что человек в процессе принятия решений играет активную роль.
Следует считать, что риск проекта — это неопределенное событие либо условие, которое, если оно происходит, оказывает положительное, либо негативное влияние по крайней мере на одну из целей проекта. Например: на сроки проекта, на стоимость, на качество проекта. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и, если он возникает, тогда может повлиять на один или несколько факторов [2].
В мировой практике рекомендуется проводить оценку риска поэтапно.
На первом этапе процессы управления рисками планируются для обеспечения того, чтобы уровень, вид и прозрачность управления рисками были пропорциональны как самому риску, так и ценности проекта для организации, а также для выделения достаточного времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определения общей основы их оценки.
На этом этапе полезно использовать следующие методы:
— метод мозгового штурма;
— метод Дельфи;
— аналоговый метод;
— метод «Синектики».
Данный процесс должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта. Следующим шагом в управлении рисками должен стать процесс выявления рисков [7].
В этом процессе должны участвовать сотрудники из разных подразделений компании. На данном этапе используются следующие методы:
— статистический метод идентификации;
— аналитический метод идентификации;
— экспертный метод идентификации рисков;
— метод анализа чувствительности.
Выявленные риски должны быть проанализированы и ранжированы с точки зрения приоритетов проекта. Для этого используется качественный анализ рисков.
Среди качественных методов оценки риска наиболее часто используются: анализ целесообразности затрат; метод аналогий и метод экспертных оценок.
Эти результаты затем используются в количественном анализе рисков экономической устойчивости компании и оценки его платежеспособности. После анализа всех рисков составляется план реагирования на них. Планирование реагирования на риски — это процесс разработки способов и определения действий для увеличения возможностей и снижения угроз для целей проекта.
Основой для анализа соответствия затрат является предположение, что перерасход может быть вызван одним или несколькими из следующих факторов:
— первоначальная недооценка стоимости проекта в целом или отдельных его этапов и компонентов;
— изменение границ конструкции в связи с непредвиденными обстоятельствами;
— различие производительности машин также механизмов от проектной;
— оценка увеличения стоимости проекта по сравнению с первоначальной;
— вследствие инфляции или изменения цен на выполняемые по проекту работы [1, 3, 9, 11].
Среди методов количественной оценки рисков проекта можно выделить следующие: статистический метод; анализ выгод и затрат; метод экспертной оценки; аналитический метод и аналоговый метод.
Процесс количественной оценки рисков включает в себя выявление и назначение одного или нескольких ответственных лиц, которые отвечают за реагирование на каждый риск, согласованный в бюджете. Планирование реагирования на риски учитывает риски в соответствии с их приоритетами, при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы затрат, график и управление проектом. Существует процесс финансирования, который разделен на фазы, связанные с фазами проекта. Поэтапное распределение средств позволяет инвестору либо прекратить финансирование проекта при первых признаках увеличения риска инвестирования, либо начать поиск мер по снижению затрат.
На данном этапе могут использоваться следующие методы мониторинга рисков:
— анализ риска;
— аудит риска;
— анализ отклонений и тенденций;
— анализ запасов;
— оценка текущего статуса проекта [4, 5, 6].
Далее, рассмотрим возможности использования метода Дельфи при управлении рисками проекта.
Метод Дельфи был разработан в начале второй половины XX века в США. Его главной задачей было научиться предвидеть влияние будущих научных разработок на методы ведения войны. Метод был разработан американским центром стратегических исследований «Рэнд», а его творцами являются Олаф Хелмер, Норман Далки и Николас Решер. Название метода пришло от имени дельфийского оракула. Данный метод позволяет проводить опрос при прогнозировании количественных показателей. Чтобы повысить достоверность групповой оценки, экспертная оценка проводится в 3 или 4 этапа. В процессе использования метода, эксперты вначале знакомятся с результатами предыдущего этапа [10].
В настоящее время многие государства применяют метод Дельфи при разработке и оценке как национальных программ, так и в организациях. Например, в Японии данный метод был впервые использован в 70-х годах 20 века для целей национального и отраслевого технологического прогнозирования.
Метод Дельфи определенно имеет свои превосходства перед другими методами, которые основаны на обыкновенной статистической обработке итогов отдельных опросов. Это позволяет уменьшить ошибку по всей совокупности отдельных ответов. Это также ограничивает колебания в исследуемых группах [6, 8].
Дело в том, что многие люди по своей природе склонны полагаться на мнения других людей, а не защищать и иметь собственную точку зрения. Присвоение чужого мнения может даже произойти невольно. Следственно для тех, кого зачастую принимают в организациях при принятии управленческих решений, мнение более квалифицированных экспертов оказывает мощное воздействие на оценку группы и поэтому, чтобы исключить влияние группы на принятие какого-либо решения, был предложен метод Дельфи.
Из этого можно сделать заключение, то что изолированные друг от друга специалисты либо работники компании правильнее дают оценку ситуации и также делают прогнозы, нежели если бы эти люди были связаны в одну категорию. Такая изоляция людей позволяет избежать открытых дискуссий, споров между специалистами, поскольку мнения людей не всегда совпадают. Следовательно, это исключает воздействие группы, что приводит к подчинению мнению большинства. К сожалению, в современной России этот метод не приобрел такой актуальности и значимости, как в других государствах.
В настоящее время попытки совершенствовать этот метод, безусловно, расширились, но, кроме того, поскольку ранее не было последовательности, процедура внедрения слабо разработана, нет нормативной базы и традиций. Поэтому для целей развития науки принятия управленческих решений в нашей стране, очень существенно наличие навыков использования аналогичного метода в других странах.
Подводя итог, следует подчеркнуть, что метод Дельфи является очень интересным и полезным инструментом для принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, особенно для крупных компаний и исследовательских организаций. Этот метод, конечно, имеет свои сильные и слабые стороны, которые уже были показаны в данной статье. Но, тем не менее, главная проблема, как и во многих других методах, направленных на прогнозирование конкретной ситуации, заключается в том, что будущее — это такой сложный процесс, который невозможно полностью предсказать и он всегда будет отличаться от того, что вы ожидаете. Можно сказать, что эта проблема является неопределенной. Известные риски — это те, которые были выявлены. Несмотря на то, что при первоначальном анализе рисков некоторые из них остаются неопознанными, необходимо резервировать на случай непредвиденных обстоятельств, которые будут включать неизвестные риски, а также все существующие риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не является экономически эффективной или возможно.
Таким образом, менеджер проекта может инициировать, оценивать риски проекта, а также планировать затраты и отслеживать прибыльность проекта на каждом из его этапов. Используя эту оценку рисков в проекте, можно определить необходимый объем страхового фонда и выделить резервные ресурсы для устранения проблем, связанных с рисками проекта.
Список литературы
- Аллагулов Р.Х., Брялина Г.И., Габитов И.М., Еникеев Д.Д., Ишмухаметов Н.С., Кашаев Н.Х., Кильдибекова З.Р., Кузяшев А.Н., Полянская И.К., Сибагатуллин С.Р., Сингизова Н.Б. Экономика в 2-х томах. Том 1. Учебное пособие / Уфа, 2006. – 160 с.
- Архипенков С. Лекции по управлению программными проектами. Москва. 2009.
- Ахметов В.Я., Кузяшев А.Н., Насретдинова З.Т., Ахмедина Г.Б. Экономическая реализация собственности через кооперацию // Вестник Евразийской науки, 2019. Т. 11. № 4. С. 51. URL статьи: https://esj.today/PDF/61ECVN419.pdf — https://elibrary.ru/download/elibrary_41358698_31803414.pdf — (дата обращения 24.01.2020). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/61ECVN419 (http://dx.doi.org/10.15862/61ECVN419)
- Вахитова А.З., Иванов И.А., Кузяшев А.Н., Рыбкина Е.К. Актуальные вопросы проектирования рабочего места // Научный электронный журнал «Меридиан». 2019. № 15 (33). С. 279-281. https://elibrary.ru/item.asp?id=41579630
- Минеева Р.Р., Кузяшев А.Н. Актуальные вопросы, связанные с оценкой персонала // Научный электронный журнал «Меридиан». 2019. № 14 (32). С. 114-116. https://elibrary.ru/item.asp?id=41518917
- Кибанов И.И., Ивановский Л.В. Кадровая политика и кадровая стратегия. — М .: Проспект, 2012 .- 64 с.
- Краснов А.М. Управление рисками инвестиционных проектов промышленных предприятий: дис. … канд. экономич. Наук: 08.00.05 Москва, 2006 178 с. РГБ ОД, 61: 07-8 / 147
- Кузяшев А.Н., Утяшев А.Т. Методы подбора персонала в организации: проблемы и пути их решения // Экономика и бизнес: экономика и практика. Международный ежемесячный научный журнал, № 11-2 (57), ноябрь 2019 г. С. 42-45. DOI: 10.24411/2411-0450-2019-11347 — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=41593088 (дата обращения: 24.01.2020 г.).
- Кузяшев А.Н. Экономика : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по неэкономическим специальностям / А. Н. Кузяшев ; Восточная экономико-юридическая гуманитарная акад. (Акад. ВЭГУ). Уфа, 2011. – 360 с.
- Нестеренко А.Н., Ивашковский С.Н., Ильин С.С. и соавт. Экономика. Учебник. — М .: ПБУУЛ Захаров М.А., 2001 — 784 с.
- ПМБОК. Руководство к Своду знаний по управлению проектами, 3-е изд., PMI, 2004.
