Если коммерческая деятельность ВУЗа в области дополнительного образования успешна, то вопрос о ее реформировании обычно не стоит. Хотя на самом деле, за видимым благополучием нередко скрываются существенные поводы для тревоги.
Часто возникает ситуация, когда благодаря хорошей «отладке механизма» на начальном этапе работ, сотрудники и особенно руководитель, через какое-то время фактически перестают заниматься активной деятельностью, только получая бонусы от существующих проектов. Такой «застой» крайне тяжело определить по поступающей отчетной документации. Если показатели выглядят успешными и активно идут «в рост» возникает необоснованная иллюзия благополучия и комфорта. Которая, к сожалению, может закончиться в один момент. Например, когда главный руководитель проекта решит уйти из организации, уведя с собой налаженные годами контакты с контрагентами. Или просто закончится «запас прочности» системы, не способной предложить услуги, соответствующие требованию времени.
Но реальные проблемы ВУЗа начинаются еще раньше. А именно в тот момент, когда он недополучает суммы доходов, в некоторых случаях превосходящие имеющуюся прибыль. Почему становится возможным этот процесс?
Следует отметить, что важным отличием организации коммерческой деятельности в российских ВУЗах является наличие богатой истории советского времени, когда такая деятельность была нетипичной и не одобрялась (а часто и наказывалась) на государственном уровне. Если некоторые известные западные вузы столетиями регулировали баланс между качеством образовательных услуг, эффективностью научной деятельности и доходностью бюджета, отечественным ВУЗам пришлось начинать свою «финансовую историю» чуть ли не с нуля. То, что образование можно рассматривать как рыночную услугу, было неоднозначно воспринято многими представителями «старой школы». Вполне справедливо их беспокойство относительно того, что «погоня за деньгами» может отрицательно влиять на учебный процесс, девальвируя многие традиционные образовательные ценности.
Когда же необходимость этой деятельности стала очевидна как в основном, так и в дополнительном образовании, возникли некоторые проблемы, связанные, прежде всего, с нежеланием вникать в суть «торговли».
Руководители, сталкиваясь с необходимостью развития тех или иных коммерческих проектов в сфере дополнительного образования, в первую очередь, часто стараются найти специалиста, который бы избавил их от изучения лишних деталей, ограничив контакт только обменом информацией о полученной прибыли. Слово «специалист» в данном случае не случайно написано в единственном лице. Если в учреждении существует линейка проектов дополнительного образования, конкуренция между проектами и руководителями этих проектов, иногда невольно складывается автоматический механизм «оздоровления» процесса. Однако так бывает не всегда. Нередко коммерчески успешное подразделение дополнительного образования оказывается полностью замкнутым на одного конкретного человека, который со временем может стать серьезной угрозой для администрации ВУЗа. Формируется «государство в государстве» имеющее налаженные связи с посредниками, хорошо владеющие информацией о процессе работы и заказчиках. Фактически складывается ситуация, когда администрация становится зависимой от руководителя (точнее, от приносимых его подразделением доходов) и боится потерять студентов или посредников. При этом не уделяется внимания упущенной выгоде, тем доходам, которые мог бы получить ВУЗ, если бы его подразделение не вошло в ситуацию застоя и не пыталось жить успехами прошлых лет.
Существуют некоторые признаки, по которым можно определить, что система требует реформирования [2].
Следует обеспокоиться в случае, когда система слишком централизована и у администрации ВУЗа возникает очевидная зависимость от финансовых успехов отдельного подразделения и его руководителя.
Тревогу должен вызвать факт отсутствия новых заказчиков, узкая линейка предлагаемых услуг дополнительного образования.
Ситуация «застоя» часто характеризуется замкнутостью подразделения, когда администрации ВУЗа со стороны не совсем понятно, какие именно процессы происходят внутри. Также нарушается обратная связь с заказчиками.
Плохим признаком является «смещение» бюджетных и внебюджетных активов. В такой ситуации в документах может быть полный порядок, а практика работы показывать обратное. Например, работники, занимающие бюджетные ставки могут значительную часть основного рабочего времени тратить на коммерчески доходную деятельность. Такая ситуация не только вредит бюджету ВУЗа, но и по своей сути является незаконной.
Традиционное заблуждение многих руководителей состоит в том, что, если коммерчески прибыльное подразделение имеет процент с основной деятельности, оно заинтересовано в постоянном увеличении доходов. Однако здесь следует понимать, что доходы ВУЗа (особенно ориентированные на перспективу) и доходы отдельных сотрудников — это две совершенно разные вещи.
Здесь вступает в силу сразу множество факторов — нежелание привлекать к работе третьих лиц, нежелание осваивать новую информацию, страх перед сложными проектами, стремление к сиюминутной прибыли в ущерб «проектам будущего» и многое, многое другое.
Все новое и интересное в той или иной степени является выходом «из зоны комфорта» и если руководитель коммерчески прибыльного подразделения дополнительного образования удовлетворен своим текущим доходом, ему не захочется вступать в «зону риска»[3].
Поэтому одной из задач реформирования такого подразделения является создание оценочных механизмов, буквально вынуждающих руководителей проектов и подразделений «выйти из тени». В данном случае речь может идти об учете количества новых заказчиков, открытии новых программ, балансе краткосрочных и долгосрочных проектов и многом другом [4].
Среди основных целей реформирования: создание гибкой системы обучения ориентированной на запросы заказчиков; минимизация рисков, связанных с избыточной централизацией; расширение спектра услуг; получения надежного механизма оценки себестоимости услуг. Последнее неразрывно связано с формированием эффективных механизмов оценки рентабельности внебюджетных проектов [1].
Особую проблему составляет то обстоятельство, что Вузы, как правило, заинтересованы в сохранении имеющегося дохода и при реформировании серьезно опасаются возможных финансовых потерь. В этой связи на первый план выходит понятие не «закрыть», а «деликатно отодвинуть». Т.е. создать такую ситуацию, при которой не пострадает имеющаяся структура, не произойдет видимых внешних изменений. А вот внутренние, глубинные изменения должны быть существенными. Прежде всего, они касаются создания локализованной инфраструктуры с ограниченным доступом к единой базе данных, создания конкурентной среды, активизацией привлечения новых заказчиков и расширением видов услуг. Крайне необходимо формировать эффективные механизмы анализа расходов и доходов проектов, не позволяющие формировать иллюзию «коммерческого успеха» на базе основных бюджетных активов. Важно разделить этапы работы с заказчиками на «переговорную» и «рабочую» фазы. Принятие или непринятие интересного для ВУЗа коммерческого предложения не должно быть привязано к интересам руководителя отдельного подразделения.
Использованные источники:
- Бесчасная А.А. Города 4.0: новые подходы к управлению / А.А. Бесчасная //Научные труды Северо-Западного института управления РАНХиГС. – – Т. 10. № 2 (39). – С. 42-47.
- Платова Е.Э., Фортунатов В.В. Актуальные проблемы экономики и управления / Е.Э. Платова, В.В. Фортунатов // Актуальные проблемы экономики и управления. – СПб., Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения — 2018. — № 3 (19). — С.105-109.
- Титова Т.С., Бенин А.В., Черкасова А.А. Новые подходы к управлению/ Т.С. Титова, А.В. Бенин // Железнодорожный транспорт. – М, Изд-во «Российские железные дороги» – 2019 г. – № 11. – С. 28-31.
- Хитарова Э.Й. Процесс научной коммуникации в социальной практике / Э.Й. Хитарова // Сборник статей. Под редакцией С.В.Клягина, О.Д.Шипуновой. Метадискурсы коммуникации и проблемы общественного диалога СПб, – 2011. – С. 117-121.
