В последнее время все большее внимание во всех видах организаций уделяется работе с персоналом. Мировая и отечественная практика показывает, что применение в функционировании организации результатов последних исследований в данной области приносят свои плоды. Персонал работает более продуктивно так как заинтересован в получении дополнительных денежных бонусов или каких –либо другних нематериальных поощрений.
Существуют организации, игнорирующие последние веяния прогресса в области развития персонала, но их с каждым годом становится все меньше. По двум причинам: либо эти организации все же переходит в группу прогрессивных, либо закрываются вследствие потери ценных сотрудников, которые предпочли работать в более благоприятном, с точки зрения условий труда месте.
Вообще, нежелание руководства следовать современным тенденциям является регрессивным поведением. Персонал такой компании не заинтересован в том, чтобы развиваться самому и помогать развиваться компании. Сотрудник делает ровно столько чтобы получить зарплату, при этом желания выйти за эти рамки у него не возникает. Хотя каждый человек, согласно пирамиде Маслоу, имеет потребность в развитии и признании собственных достижений. Соответственно, работая в компании, где нет системы мотивации, сотрудник не реализует значительной части своих потребностей.
Иерархия потребностей А. Маслоу — суть теоретического направления сведена к анализу потребностей индивида, кроме того, самые приоритетные потребности — первичные (первые две ступени в пирамиде потребностей, рисунок 1).
При удовлетворении физиологически обусловленной потребности индивиды стремятся удовлетворять вторичные (занимают более высокое место). Задача руководства связана с тем, чтобы проследить за персоналом, а именно выявить уровень потребностей работника и умелым образом его замотивировать.
Рисунок 1- Пирамида Маслоу[1]
Проанализировав результаты некоторых опросов сотрудников малых предприятий, можно сделать вывод, чтоб большинство из них нуждаются в признании ценности их труда коллегами и руководством. Многим необходимо осознавать, что они нужны компании, и что руководитель готов уделять внимание их потребностям.
Обычно, на малом предприятии единственный вознаграждением за работу является заработная плата, иногда также возможны премии при закрытии наиболее удачных проектов. Вклад в работу над проектом отдельно каждого сотрудника обычно не учитывается и тот не стремится к улучшению своих показателей. Отсутствие системы бонусов, к примеру в виде получения каких-либо видов услуг, существенно снижает стимул к творческому подходу к работе и демонстрации новых идей.
Стимулирование персонала при повышении производительности трудовой деятельности в компании. Общепринятая формула для расчетов – это отношение полученной результативности к расходам трудовой деятельности. В виде результативности можно пользоваться объемами произведенных продуктов в натуральной, стоимостной или трудовой форме.
В стоимостной форме объемы продуктов будут выражены через критерии реализованных и товарных продуктов, добавленной стоимости и др. В натуральной форме объемы продуктов будут определены в тоннах, метрах и т. п. Трудовая методология по измерению производительности трудовой деятельности связана с учетом результативности деятельности в нормо-часах или рассчитывается через трудоемкость единицы продукта. [2]
Однако, иногда сотрудники не исполняют даже базовые правила трудовой дисциплины: опаздывают, не соблюдают сроки, нарушают технику безопасности. Эта проблема является куда более серьезной и требует разработки не только системы мотивации, но и системы контроля. Такая система контроля должна предполагать штрафы за несоблюдение правил.
С целью минимизации таких проблем на малом предприятии, директор совместно с менеджером по работе с персоналом должны создать грамотную и эффективную корпоративную систему мотивации и контроля. Тщательно продумать основные инструменты контроля, например для учета рабочего времени использовать специальные карты ил онлайн-системы оповещения. Для учета количественных качественных и временных показателей труда можно использовать специальные табели, который сотрудник буде заполнять самостоятельно и отдавать на проверку своему непосредственному руководителю.
Формирование стимулирования трудовой деятельности и мотивации сотрудников в компаниях можно представить в качестве «Положения о зарплате и материальном стимулировании персонала». Здесь прописывается оклад работника и премирование по результату трудовой деятельности, а также предусматривается надбавка в качестве коэффициента: повышающие коэффициенты к окладам и стимулирующие коэффициенты, коэффициенты за выслугу лет в компании.[3]
На основе этих же табелей руководителем, менеджером по персоналу или бухгалтером будут рассчитываться бонусы как в индивидуальном порядке, так и общее для всей команды за успешную сдачу проекта и другие заслуги перед компанией.
Таким образом, в основании любой человеческой трудовой деятельности находятся стимулы и мотивы, определяющие поведение сотрудника. Действия индивида во многом обусловлены степенью удовлетворения их потребностей в самореализации, развитии, признании и уважении.
Список используемых источников
- Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы как объект управление. — М.:Дело, 2016г. — 304с.
- Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с
- Федорова Н.В. Экономика труда: [учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» для бакалавров] /Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2016. – 232 с.
[1] Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с
[2] Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы как объект управление. — М.:Дело, 2016г. — 304с.
[3] Федорова Н.В. Экономика труда: [учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» для бакалавров] /Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2016. – 232 с.
