Извлечение прибыли является основной целью деятельности любой коммерческой организации. Поэтому при принятии управленческих решений, менеджмент, обычно, руководствуется принципом увеличения выгод и прибыли от деятельности. В большинстве случаев совершения сделок слияния с другой компанией, руководство рассчитывает на усиление позиций компании на рынке. Однако реальность такова, что часто возникает множество непредвиденных проблем. Одной из таких проблем, которая ставит под угрозу эффективность от произведенной сделки, является проблема управления персоналом в новой компании, образованной путем слияния двух старых компаний. При этом нельзя забывать о том, что вклад сотрудников в ценность организации весьма существенен.
Важно, что при изменении условий труда, к которым привыкли сотрудники, они могут начать увольняться. Увольнение сотрудников впоследствии может привести к тому, что эффективность сделки по слиянию снизится относительно первоначальных прогнозов. Из этого следует, что особую важность приобретает удержание сотрудников при сделках слияния и поглощения. При этом удерживать сотрудников можно путем всесторонней поддержки и помощи им на этапе адаптации, а также путем поддержания их мотивации. Только при таком сценарии сделка может быть максимально эффективной, потому что человеческий фактор оказывает существенное влияние на финансовые показатели, устойчивость и стабильность организации на рынке. Наряду с вышесказанным важно отметить, что самой распространенной проблемой слияний можно назвать напряженный моральный климат в реорганизованной компании. Это связано с кадровыми перестановками и неопределенностью, вследствие чего в организациях наблюдается так называемая текучка кадров. Также ущерб может проявиться в виде потери высококвалифицированных специалистов. В случае, если они перейдут к конкурентам, возникает ситуация возможной утечки информации. С целью минимизации возможного ущерба, организации следует разработать специальные программы по управлению структурными изменениями. Эти программы в первую очередь создаются с целью показать сотрудникам, что руководство организации, HR предпринимают все необходимые действия, направленные для достижения успеха вновь созданной фирмы и показать сотрудникам прогнозируемые позитивные перспективы. В целом сотрудникам любой организации свойственно реагировать на организационные изменения, сопротивление реорганизации – лишь один из примеров. [1]
Наиболее распространенными проблемами при реорганизациях можно назвать следующие:
- напряженный моральный климат;
- снижение инициативы и активности работников;
- снижение лояльности сотрудников как к организации в целом, так и к руководству в частности;
- увеличение частоты конфликтов в звене «руководитель-подчиненный»;
- изменение требований сотрудников к условиям труда, а также к размеру и системе компенсации;
- рост текучки кадров;
- снижение производительности труда, затягивание сроков.[2]
Кроме того, при реорганизации все усугубляется тем, что в длительный, трудный и потенциально конфликтный процесс для организации вовлекаются как минимум две значительных по размерам группы людей, сплоченных общей историей и прошлым опытом. В результате часто наблюдается распад организации на враждебные лагеря, имеет место межгрупповой конфликт.
Согласно теории Курта Льюина [3], реорганизацию лучше всего начать, когда движущая сила перемен станет преобладать над силой сопротивления. Задача руководства заключается в том, чтобы в сознании сотрудников компании движущие силы побеждали сдерживающие. При этом процесс перемен включает четыре стадии:
- Размораживание (внушение всему персоналу необходимости перемен; начало проведения изменений);
- Осуществление перемен;
- Замораживание (наступает, когда внедренные изменения укореняются);
- Оценка [4].
Существует два основных способа донесения до сотрудников необходимости перемен. Первый — обоснование проводимых мероприятий на основании фактов и цифр, однако чаще всего предоставление сухих цифр и выкладок не является убедительным. Суть данного способа сводится к тому, что чем чаще руководство привлекает к обсуждениям сотрудников, тем больше у сотрудников формируется кредит доверия и ощущение вовлеченности в процесс. Этот процесс протекает гораздо легче в том случае, если изменения в компании являются вариантом нормы. Для формирования подобной культуры требуются регулярные коммуникации с работниками (конференции, собрания, личное общение руководства с рядовыми сотрудниками и т.д.).
Второй — более эффективный, способ индивидуального подхода. Этот способ заключается в том, что с каждым отдельно взятым сотрудников проводятся беседы, в ходе которых разъясняются происходящие перемены. Важно объяснить сотрудникам, что, не смотря на неудобства и стресс первого этапа перемен, впоследствии реорганизация принесет свой позитивный эффект и выгоду каждому отдельному сотруднику.
Размораживание ситуации можно считать завершенным, когда будут рассмотрены и взвешены все мнения и предложения, высказанные в процессе консультаций, и выбран самый эффективный вариант дальнейшего проведения мероприятий, внесения структурных изменений.
Далее наступает этап продвижения разработанной программы изменений. На этой стадии очень важны навыки лидерства и умения вдохновлять у руководства, чтобы убедить сотрудников, что производимые изменения действительно важны и являются правильными. На данном этапе важно поделиться с сотрудниками видением будущего компании. Необходимо наглядно и всесторонне дать понять разницу между тем, где в данный момент находится организация, и как она будет выглядеть после реорганизации. При этом важно, чтобы каждый сотрудник был осведомлен на 100% о деталях предстоящих перемен. Кроме того каждый сотрудник должен понимать довольно прозрачное представление о том, как повлияют на ситуацию с занятостью в целом, на его личное трудоустройство и дальнейшее развитие его карьеры. В том числе необходимо сообщать о предполагаемых сокращениях штата или изменениях условий труда.
Этап замораживания подразумевает под собой изменение корпоративной культуры таким образом, чтобы со временем эти изменения стали нормой. Этот этап реорганизации организации включает в себя тренинг всех затронутых изменениями сотрудников, и для того чтобы превратить произошедшие перемены в часть повседневной рабочей обстановки. Если осуществлены крупные преобразования, направленные, например, на расширение полномочий сотрудников или приобретение большей гибкости, то они не дадут эффекта до тех пор, пока сотрудникам не объяснят, как это возможно осуществить на практике, а также позволят отработать все в теории. Этого можно достичь посредством тренингов в рамках процесса, обучения и при рассмотрении конкретных рабочих ситуаций. Следует также разработать новые нормативные документы: должностные инструкции работников, руководства по повышению качества, осуществлению рабочих операций или продаж и т.д.
Еще одной важной мерой является подготовка сотрудников, которые действовали бы как «лидеры или амбассадоры перемен». Их задача — увлекать других сотрудников энтузиазмом, отслеживать весь происходящий процесс, динамику и вмешиваться там, где необходимо что-либо скорректировать. На эту роль хорошо подойдут и сотрудники среднего звена, что будет хорошо влиять на их карьерный рост, развивая перспективных людей и выдвигая их на руководящие роли.
Касательно процесса адаптации сотрудников в реорганизованной компании можно выделить несколько этапов:
- Каждый сотрудник должен сделать выводы о своем предыдущем опыте работы, должно быть сформировано позитивное восприятие роли данного сотрудника на прошлом этапе карьеры. Также необходимо развивать стрессоустойчивость, умение справляться с конфликтами, повышать навыки эффективных коммуникаций. Все это можно сделать посредствам проведения тренингов, деловых игр, корпоративного обучения.
- Каждый сотрудник должен иметь свою индивидуальную программу адаптации, с учетом выявленных потребностей новой реорганизованной компании. Среди сотрудников компании должна активно продвигаться идея, что перемены – это лишь этап, являющийся для каждого сотрудника обязательной составляющей личного и профессионального роста.
- Каждый сотрудник должен четко понимать свое место и роль во вновь созданной организации, с учетом ее особенностей, требований, возможностей и перспектив профессионального роста. [5]
Для успешности проводимых изменений в организации, необходимо тщательно и максимально детализировано продумать корпоративную политику и корпоративную культуру. Они должны быть достаточно гибкими, чтобы была возможность оперативно реагировать на происходящие процессы. Также необходимо, чтобы она опиралась на знания и опыт профессионалов в области управления персоналом, которые имеют представление об этапах и особенностях адаптации персонала в подобных ситуациях.
Кроме всего вышесказанного, очень важно следить за тем, чтобы возникающие в ходе деятельности на этапе перемен локальные конфликты оперативно разрешались и не оказывали существенного влияния на стратегические изменения в целом. Чтобы реализовать данную задачу наиболее успешно, предлагается разделение ответственности: реорганизация – одна зона ответственности, поддержание организации в функционирующем состоянии — вторая. Как один из вариантов решения, для этого могут быть сформированы дополнительные контрольные подразделения в организации. Также необходимо разработать систему поощрений для поддержания общей мотивации творческой работы, связанной с разработкой новых предложений и выдвижением полезных идей.
В случае грамотной и успешной реализации всех ранее названных шагов, компания переходит к включению в процесс всего персонала компании и последующей реорганизации. Обычно, в итоге остается совсем немного сотрудников, противоборствующих изменениям. Как показывает практика, со временем они либо приспосабливаются к изменившимся условиям труда, либо увольняются. Все вышесказанное позволяет сделать процесс адаптации в случае реорганизации компании путем слияния или поглощения наиболее мягким, и, как следствие, предотвратить развитие дальнейших конфликтов.
Список литературы
- Рудык Н.Б., Е.В. Семенкова. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. «Финансы и статистика», 2000 г.
- Радыгин А.Д., Энтов Р.М. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе, Изд.: «ИЭПП», 2002 г.
- Левин К. и Дорвин Картрайт, 1951. Теория поля в обществознании. Нью-Йорк: Харпер.
- Саймон Долан, Сальвадор Гарсия. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. Претекст. 320 с.
- Шапиро С. А. Мотивация, Изд.: «ГроссМедиа», 2008 г.
