КОНФЛИКТЫ В КОМАНДЕ. ПУТИ УРЕГУЛИРОВАНИЯ

Актуальные тенденции в сфере бизнеса и менеджмента обуславливают увеличение интереса к проектному подходу к деятельности предприятия и актуализацию вопросов, связанных с организацией эффективной командной работы. Командообразование как метод управления отвечает современным требованиям к предприятиям — так, сейчас выживание компании на рынке зависит, в первую очередь, от её гибкости и мобильности, а также умения менеджмента находить нестандартные выходы из кризисных ситуаций. При этом, формирование и управление командой также бросает и новые вызовы перед бизнесом, требуя перестройки и демократизации мышления, а также разработки инновационной методологии управления командой.

Актуальность изучения специфики конфликтов между участниками команды и путей их урегулирования обусловлена деструктивным влиянием конфликтов на производительность труда и, соответственно, на результаты финансово-хозяйственной деятельности организации [9, с. 99], [17, с. 43-44].

Командообразование (тимбилдинг) как современный подход к управлению человеческими ресурсами

В основе концепции тимбилдинга как метода управления человеческими ресурсами предприятия лежит идея увеличения эффективности бизнес-процессов за счёт коллективного и всестороннего анализа проблем, в противовес слепому подчинению требованиям руководителя. Работа в команде позволяет одновременно сочетать противоположные точки зрения на проблему, достигая при этом синергетического эффекта от взаимодействия её участников [20, с. 67].

Говоря о процессах командообразования следует отдельно отметить наличие существенного различия между понятиями «команда» и «коллектив».

Так, согласно одному из популярных определений, команда — это группа взаимодействующих между собой субъектов, которые способны соединить идеи и опыт каждого для согласованной работы с целью получения максимального результата [20, с. 67]. Оптимальный размер команды составляет от 10 до 12 человек [13, с. 174]. Трудовой коллектив — это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей. Размеры трудового коллектива значительно варьируются — так, малые трудовые коллективы могут состоять из нескольких человек, трудовые коллективы крупных предприятий насчитывают сотни или тысячи работников [21,22].

Таким образом, анализируя представленные определения можно сделать вывод, что в случае с трудовым коллективом прослеживается классический подход к управлению человеческими ресурсами. Коллектив рассматривается менеджментом как некий инструмент достижения «целей предприятия» (реализации видения руководства), команда же подразумевает демократичность управления и необходимость активного взаимодействия между её участниками и менеджментом.

Сущностные различия между командой и трудовым коллективом обуславливаются также и различиями в количестве работников. Очевидно, что в трудовом коллективе, состоящем из 50-100 человек невозможно достичь того же уровня взаимопонимания между его участниками, как в случае команды из 5-10 человек. Так, Р. А. Кричевский, эксперт в области психологии малых групп, утверждает, что оптимальным размером группы (команды или коллектива) является 7-9 человек, в случае увеличения количества участников стоит формировать новую группу с новым руководителем [1, с. 323]. Таким образом, обуславливается актуальность тимбилдинга с точки зрения психологии.

Отметим, что по мнению Р. А. Кричевского управление малой группой из 7-9 человек имеет следующие преимущества:

• малая группа характеризуется более сильными неформальными связями между её участниками, что помогает укрепить чувство принадлежности и корпоративной идентичности;
• управление малой группой требует от руководителя меньшего количества согласований;
• управление малой группой упрощает процесс контроля и оценки действия каждого конкретного её участника, что позволяет эффективно оценить личный вклад сотрудника;
• процесс обмена информацией среди участников малой группы проходит значительно проще и динамичнее.

Рассмотренные преимущества управления малой группой на предприятии подводят нас к обсуждению тимбилдинга как метода стабилизации и повышения продуктивности трудового коллектива [8, с. 9]. В работе Ленской И. Ю. [10, с. 3] стабилизация персонала рассматривается как технология повышения устойчивости предприятия, при этом, автор выделяет пять основных преимуществ командного менеджмента, а именно:

• тимбилдинг — наиболее эффективный инструмент вовлечения сотрудников в процесс управления компанией, а также наиболее эффективный метод организации самоуправления и взаимного контроля;
• повышение сплоченности коллектива напрямую влияет на увеличение эффективности деятельности бизнеса;
• командная работа обуславливает ускорение профессионального роста сотрудников за счет того, что в эффективной команде прослеживается тенденция к взаимозаменяемости участников. Так, при работе в команде, каждый её участник может выполнять сразу несколько функций, тогда как в рамках классического трудового коллектива количество функций не превышает 1-2;
• управленческое решение в команде принимается в условиях общего доверительного диалога;
• члены команды начинают чувствовать себя «одной семьей» и выражают искреннюю преданность целям и ценностям компании, добровольно выполняя функции бренд-амбассадоров.

Таким образом, эффективное командообразование имеет высокое значение для развития бизнеса, что обуславливает также увеличение потенциального негативного влияния конфликтов между участниками команды на успешную реализацию проекта.

Значение социально-психологического состояния команды проекта для достижения целей проекта

Большинство современных исследователей признают социально-психологический климат, сформировавшийся между участниками команды, как ключевое условие для роста бизнеса, повышения продуктивности и развития человеческого капитала компании. Определение социально-психологического климата звучит следующим образом: «система сложившихся в команде межличностных отношений между её членами» [5, с. 92]. 

Социально-психологический климат определяется, с одной стороны, отношением участников команды к выполняемой работе, с другой — отношением участников команды друг к другу. Если на отношение участников к работе могут оказывать влияние сразу множество факторов (от уровня оплаты труда до технической оснащённости рабочего места), то отношение участников команды друг к другу — вопрос преимущественно психологический, тесно связанный с эмоциями и психологическими особенностями участников команды [19, с. 1]. Диагностика состояния социально-психологического климата в команде возможна как за счёт простого наблюдения со стороны менеджера и своевременного обсуждения ситуации с участниками команды, так и с помощью комплексных опросов или проведения тестирования (к примеру, может быть использован тест «Степень удовлетворенности работой» Л. А. Верещагиной [7, с. 105]).

По мнению автора, управление отношением участников команды друг к другу значительно более сложная задача по сравнению с процессом управления отношением участников команды к труду. Так, отношение к труду может быть улучшено за счет воздействия менеджера на объективные материальные составляющие рабочего процесса — например, сотрудник может перейти на формат удалённой работы. В случае с отношением участников коллектива друг к другу, негативное восприятие может быть обусловлено неочевидными даже для самих участников конфликта глубокими подсознательными причинами и врожденными свойствами психики, не поддающимися корректировке.

Ухудшение социально-психологического климата неизбежно приводит к стрессу и психологическому выгоранию участников команды [19, с. 3]. Эмоциональное выгорание приводит к снижению интереса к выполнению рабочих задач и нарушениям профессиональной социализации. Так, у участников команды может возникнуть ощущение обиды и несправедливости («делаю всю работу за других», «меня не ценят и не замечают» и т.д.). Учитывая особенности командной работы (тесная связь между участниками команды), межличностные конфликты между двумя участниками практически мгновенно дестабилизируют работу всей команды, практически парализуя процесс реализации проекта [2, с. 10]. Данная специфика влияния межличностных конфликтов в команде на успешность выполнения бизнес-задач обуславливает высокое значение пристального изучения возможных причин возникновения разногласий и методов их урегулирования.

Говоря о деструктивном влиянии конфликтов на социально-психологический климат, стоит отметить работу Романчука А. А. [16, с. 109]. Исследование, произведенное автором с помощью метода включенного наблюдения и PWSQ, показало следующие результаты:

• конфликты вызывают у работников ощущение эмоционального давления и угнетения;
• под влиянием эмоционального угнетения снижается уровень концентрации, поставленные задачи начинают восприниматься как противоречивые и неясные;
• снижается ощущение значимости выполняемой работы, работа начинает восприниматься как препятствующая личностному развитию;
• у работников возникает ощущение излишней авторитарности в системе управления;
• эмоциональное угнетение увеличивает недовольство поведением коллег и руководителя.

Таким образом, неразрешенные конфликтные ситуации вызывают у работников проявление симптомов стресса и хронической усталости. Результаты исследований показывают, что эмоциональное угнетение от неразрешенных конфликтов вызывает падение субъективной оценки психосоциальных условий производства.

Причины возникновения конфликтов внутри команды проекта

Конфликт — это столкновение противоположных интересов, острый спор, который приводит к борьбе [6, с. 35].

Анализируя существующие работы в области изучения специфики конфликтов в малых группах, можно прийти к выводу, что существует ряд стереотипных конфликтных ситуаций, с которыми рано или поздно сталкивается любая команда — вне зависимости от сферы деятельности и тесноты взаимоотношений между её участниками. По мнению автора, понимание причин возникновения подобных «классических» конфликтов может помочь спрогнозировать и предотвратить обострение конфликтной ситуации за счёт адаптации техник стратегического менеджмента. Так, становится возможной разработка моделей разрешения тех или иных типов конфликтов, с учетом особенностей конкретной команды.

Итак, к наиболее распространённым причинам возникновения конфликтов в команде можно отнести:

• расхождение точек зрения участников команды в процессе обсуждения и принятия управленческих решений, столкновение интересов;
• влияние гендерных стереотипов;
• обсуждение размеров заработной платы;
• психологические причины.

Рассмотрим каждую из обозначенных причин более подробно. Расхождение точек зрения на дальнейшее развитие проекта — наиболее естественный и распространенный тип командного конфликта. Более того — это «обратная сторона» командной работы. Так, с одной стороны бизнес получает пользу за счёт некой «эклектики взглядов» и формирования нестандартной стратегии развития, с другой — получение этого эффекта невозможно без прохождения процесса разрешения взаимных разногласий.

Основная сложность в разрешении подобных споров со стороны менеджмента — разграничение формальных и неформальных разногласий. Если к формальным разногласиям можно отнести разность мнений, возникающую на основе различного подхода к оценке ситуации, то неформальные разногласия связаны с личными обидами участников команды [3, с. 59].

На наш взгляд, наличие формальных разногласий является позитивным моментом для развития бизнеса или конкретного продукта. Так, формальные разногласия могут возникнуть при обсуждении редизайна сайта: для дизайнера наиболее значимым фактором при выборе финальных макетов станет их эстетическая привлекательность, для маркетолога — влияние нового дизайна на конверсию, а для специалиста по вёрстке — простота технической реализации идеи. Основной задачей менеджера при этом будет выработка компромиссного решения с учетом целей бизнеса.

Конфликты, связанные с гендерными стереотипами, достаточно легко спрогнозировать и заранее определить пути выхода из ситуации. Простота прогнозирования при этом имеет те же корни, что и причины возникновения «гендерных конфликтов» — стереотипные установки о «правильных» моделях поведения мужчин и женщин достаточно хорошо знакомы каждому члену социума. Кроме того, вероятность возникновения конфликтов, связанных с наличием гендерных стереотипов, можно определить на основе половой структуры команды. Говоря о гендерном аспекте возникновения конфликтов стоит также отметить, что в преимущественно женском коллективе снижается вероятность конфликтов «разногласия мнений», ввиду склонности женщин к компромиссной стратегии ведения переговоров [11, с. 87-89; 14, с. 156-158].

По данным некоторых исследований, обсуждение размеров заработной платы является триггером к возникновению личной неприязни (неизбежно провоцирующей конфликты и неформальные разногласия) для 84% работников российских предприятий [15, с. 4].

Психологические причины возникновения конфликтов в команде различны — от несовместимости участников (разность темпераментов или жизненных принципов) до возникновения напряжения на почве отсутствия результатов деятельности и желания «найти виноватого» [12, с. 116].

Отдельно стоит перечислить причины возникновения конфликтов, связанные исключительно с управленческими ошибками менеджмента:

• возникновение неслаженности в команде из-за неясной постановки задач;
• отсутствие механизмов обратной связи между участниками команды;
• размытие должностных обязанностей и неэффективная система оплаты труда (к примеру, использование сдельной системы оплаты, при возникающей необходимости выполнять правки из-за ошибочных действий прочих членов команды);
• неудобный график работы (данная проблема особенно актуальна для полностью «удаленных» команд с наличием большого разброса в часовых поясах — один из участников команды может выходить на связь в неудобное для остальных время, тормозя рабочий процесс и размывая «рабочий график» команды).

Следует отметить, что по причинам возникновения конфликты в команде разделяют на три типа:

1. психологические — к данному типу конфликтов можно отнести все конфликты, связанные с межличностными отношениями участников команды, гендерные конфликты;
2. организационные — конфликты, возникающие на почве низкой эффективности деятельности менеджеров (неудобный график работы, отсутствие четкого планирования рабочих задач и системы постановки целей и т.д.);
3. функциональные (продуктивные) — формальные конфликты, возникающие в процессе выполнения рабочих задач. Продуктивный тип конфликтов, эффективное разрешение которых приводит к возникновению новых идей. Успешное разрешение формальных конфликтов целиком зависит от профессиональных компетенций менеджера команды.

На основании составленной классификации можно перейти к обсуждению возможных путей урегулирования конфликтов в команде.

Специфика внутрикомандных конфликтов

Отметим, что конфликты внутри команды имеют свою характерную специфику по сравнению с конфликтами внутри трудового коллектива. Так, конфликты между участниками команды изучаются преимущественно на уровне межличностных конфликтов, всё внимание фокусируется только на одном типе субъекта конфликта — индивиде. В основе внутрикомандных конфликтов лежит одна связь, а именно связь «индивид-индивид», реже — «индивид-подгруппа». Когда мы говорим о конфликтах в трудовом коллективе, наиболее значимыми для изучения становятся связи «подгруппа-подгруппа», «подгруппа-группа» [18, с. 10].

На рисунке 1 представлено графическое отображение факторной модели внутригруппового конфликта в малочисленных и многочисленных группах (командах и коллективах), разработанной Сидоренко А. В. и Дорофеевым В. А. в ходе осуществления проекта «Противоречия, конфликты и эффективность малых групп в организациях и на предприятиях».

Рисунок 1 — Графики компонент в повернутом пространстве, включающих элементы внутригруппового конфликта [18, с. 10].

На графике:

• ДОКМ — «межличностный деятельностно-ориентированный конфликт»;
• СОКМ — «межличностный субъектно-ориентированный конфликт»;
• ДОКМГ — «микрогрупповой деятельностно-ориентированный конфликт»;
• СОКМГ — «микрогрупповой субъектно-ориентированный конфликт»;
• ДОКГ — «групповой деятельностно-ориентированный конфликт»;
• СОКГ — «групповой субъектно-ориентированный конфликт».

В ходе проведения исследования было установлено, что для малых команд наибольшую актуальность имеют именно межличностные конфликты, при этом, они редко перерастают в конфликты микрогрупповые. Актуальность межличностных конфликтов в командах обусловлена высокой плотностью и глубиной межличностных связей между её членами. В случае конфликтов в трудовых коллективах наибольшую опасность представляют конфликты, основанные на связи «подгруппа-подгруппа», несвоевременное разрешение которых провоцирует возникновение межличностных конфликтов и конфликтов типа «погруппа-группа». Данную специфику стоит учитывать при разработке мер по разрешению и предупреждению возникновения конфликтных ситуаций.

Пути разрешения и предупреждения конфликтов в команде

Пути разрешения и предупреждения конфликтов в команде также находятся в непосредственной зависимости от типа конфликта. В первую очередь отметим, что, по мнению автора, функциональные конфликты — единственный тип конфликтов, возникновение которых стоит поощрять (что также подтверждается результатами некоторых исследований, например, аналогичная точка зрения высказывается в работе [3]). «Урегулирование» продуктивных конфликтов заключается в умении менеджера создать возможность для корректной дискуссии и донесения любой точки зрения любого участника команды (что можно сравнить с дебатами). При этом, важно оценивать ценность самой идеи, без учета статуса сотрудника и личного отношения к нему. Для справедливой и прозрачной оценки и отбора идей возможно использование некоторых инструментов стратегического менеджмента, например, выставление взвешенных экспертных оценок или использование метода оценки стратегических альтернатив по заранее заданным критериям.

Предупреждение психологических конфликтов связано, прежде всего, с разработкой методов отбора участников команды. На наш взгляд, эта задача может быть выполнена при помощи адаптации метода построения «профиля мотивации» коллектива — так, возможно построение психолого-ценностного профиля команды, соответствие которому стоит учитывать наравне с профессиональными компетенциями при подборе сотрудников [23]. Разрешение конфликтов стоит проводить следуя модели «win/win» — необходимо выслушать каждую из конфликтующих сторон и определить наиболее эффективную стратегию взаимодействия участников конфликта, к примеру, перевести конфликт в состояние здоровой конкуренции, которая будет, с одной стороны, стимулировать профессиональный рост сотрудников, с другой — приносить пользу всей команде за счет увеличения продуктивности работы коллектива. В случае высокого риска обострения конфликта и крайне глубокого уровня неприязни сотрудников друг к другу стоит обеспечить реализацию стратегии уклонения для каждой из сторон. Например, обеспечить формализацию коммуникаций конфликтующих сотрудников (к примеру, свести общение до взаимодействия исключительно в todo-листе) [4, с. 15].

Предупреждение и урегулирование организационного типа конфликтов связано с оптимизацией управленческих процессов в компании. Разрешение большинства видов организационных конфликтов возможно за счёт разработки четких алгоритмов действий сотрудников, использования матрицы функциональных обязанностей и перехода на повременной тип оплаты, с контролем выполняемых задач при помощи трекеров, некоторые из которых предоставляют полный функционал абсолютно бесплатно [24]. Автоматизация рабочего процесса позволяет внести ясность и прозрачность, нивелируя ключевые причины возникновения организационных конфликтов.

В таблице 1 представлена сводная модель урегулирования каждого типа конфликтов.

Таблица 1

Классификация конфликтов и методы их урегулирования

Основная ответственность в задачах предупреждения и урегулирования конфликтов в команде лежит на менеджере, от действий которого зависит успех реализации поставленных бизнес-целей и уровень продуктивности участников команды.

Вывод

Для управления конфликтами в команде менеджеру необходимо обладать знаниями не только в области бизнеса и управления человеческими ресурсами, но и в области психологии малых групп, конфликтологии и теории переговорного процесса. Кроме того, урегулирование конфликтов требует от менеджера нестандартного мышления и владения современными средствами автоматизации процесса управления проектами.

Список использованных источников

1. Пырьев Е. А. Психология труда. – Directmedia, 2016. — 455 с.
2. Арендачук И. В. Издержки профессиональной социализации личности в деятельности социономического типа // Современные исследования социальных проблем. 2012. №. 9. С. 1-13.
3. Артемьев А. В. Как управлять конфликтами в совместной проектной работе // Проблемы науки. 2017. №2 (15). С. 58-61.
4. Бегус В.С., Икаева Л.Э. Управление конфликтами в команде проекта // Символ науки. 2017. С. 14-16.
5. Будаева Э. В. Влияние социально-психологического климата на межличностные отношения в трудовом коллективе // Вестник Бурятского государственного университета. Педагогика. Филология. Философия. 2015. №. 6. С. 92-95.
6. Ветрова Е. А., Зорина С. А. Особенности предупреждения межличностных конфликтов в трудовых коллективах // Материалы Ивановских чтений. 2016. №. 1. С. 35-39.
7. Гуськова Е. А., Ярушкин Н. Н. Взаимосвязь социально-психологических характеристик трудового коллектива с удовлетворенностью работой персонала // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. 2014. №. 2 (16). С. 100-112.
8. Жабин А. П., Филиппов Н. А. Командообразование как способ деконфликтизации в трудовом коллективе // Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т. 7. №. 5 (30). С. 1-12.
9. Картушина Е. Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №. 5 (051). С. 99-102.
10. Ленская И. Ю. Преимущества использования командного менеджмента и особенности применения тимбилдинга в процессе стабилизации персонала современных организаций // Интернет-журнал Науковедение. 2017. Т. 9. №. 1 (38). С. 1-7.
11. Макарова С. Н. Гендерные особенности поведения мужчин и женщин-менеджеров в организационных конфликтах // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2018. №3 (26). С. 86-90.
12. Никитина В. А. Факторы внутригрупповой конфликтности трудового коллектива // Вестник науки и образования. 2018. №7 (43). С. 113-117.
13. Огнев А., Лихачева Э. Когда команда-не коллектив, а коллектив-не команда // Развитие личности. 2014. №. 2. С. 173-179.
14. Осипенок О. А. К вопросу о гендерном превосходстве в процессе ведения переговоров // Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2018. Т. 7. №. 1 (22). С.156-158.
15. Резник С. Д., Копякова Т. И., Черницов А. Е. Исследование трудовых конфликтов на предприятии: структура и причины возникновения // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. №. 12 (48). С. 1-13.
16. Романчук А. А. Конфликты и социально-психологический климат в трудовом коллективе // Современные исследования социальных проблем. 2011. Т. 6. №. 2. С. 109.
17. Сафронюк Е. В. Актуальность изучения конфликтов для организаций // Актуальные вопросы права, экономики и управления. 2019. С. 42-44.
18. Сидоренков А. В., Дорофеев В. А. Структурная модель внутригруппового конфликта в производственных группах // Организационная психология. 2018. Т. 8. №. 3. С. 1-21.
19. Смирнова И. Е. Социально-психологический климат и эмоциональное выгорание // Армия и общество. 2013. №. 5 (37). С. 1-5.
20. Солодова Е. П., Калмыкова Д. А., Полупан К. Л. Командообразование как современный способ управления человеческими ресурсами // Вестник Самарского университета. Экономика и управление. 2018. №4. С. 67-72.
21. Трудовой коллектив [Электронный ресурс]. — URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/trudovoy-kollektiv.html (дата обращения: 27.10.19).
22. Трудовой коллектив и его формирование [Электронный ресурс]. — URL: http://upravlencam.ru/org/index.html (дата обращения: 27.10.19).
23. Урсу М. И., Патрахина Т. Н. Мотивационный профиль сотрудника: теоретический аспект // «Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки»: Электронный сборник статей по материалам XХVI студенческой международной научно-практической конференции. 2014 [Электронный ресурс]. — URL: https://sibac.info/studconf/econom/xxvi/39864 (дата обращения: 31.10.19).
24. Freelance Network, Toptal, Launches Productivity App TopTracker [Электронный ресурс]. — URL: https://tech.co/news/freelance-network-toptal-launches-productivity-app-toptracker-2016-01 (дата обращения: 31.10.19).