Обеспечить руководство предприятия оперативной информацией для оценки результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, помочь в выборе тактики дальнейшего развития предприятия и реализации управленческих решений в будущем поможет минимизация издержек на собственные нужды путем оптимизации численного состава предприятия.
Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики. А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может. В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.
Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель. Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е. без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.
Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку.
Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.
Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. Рассмотрим, в чем заключается подобное перераспределение и какова его идея:
- Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
- Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
- Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
- Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.
Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.
Оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:
- Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
- Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.
«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:
- ресепшен;
- работники, обслуживающие офис;
- региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
- бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.
Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).
Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.
Таким образом, можно сделать заключение, что прибыль служит главной силой, движущей рыночную экономику, главным побудительным мотивом деятельности предпринимателей, оказывает воздействие на благосостояние сотрудников. Важная роль прибыли в развитии предприятия и предоставление интересов его обладателя и персонала устанавливают н потребность результативного и непрерывного управления ею. Управление прибылью, надлежит представлять собой процесс выработки и принятия управленческих заключений по всем главным аспектам ее формирования, распределения и применения.
Список литературы:
- Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для вузов.5-е изд.,доп. И перераб.. — М.; ИКЦ «Март», 2015. – 879 с.
- Экономика предприятия и сферы услуг. Учебное пособие под редакцией профессора Аванесова Ю.А. – М.: Экономика, 2016. – 342с.
- Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Е.С. Стяновой. — М.: Перспектива, 2014. — 656 с.
м
