Успешность экономической деятельности организации зависит от эффективности действующей структуры управления. Последовательное описание организационной структуры управления предприятием может быть осуществлено посредством анализа основных четырех этапов.
Первый из них представляется в качестве описания миссии предприятия, областей неопределенности и поиска наиболее вероятных перспектив развития.
Исходя из устава ПАО «Ростелеком», организация основной целью своей деятельности выдвигает обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации (далее – РФ) и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, удовлетворения населения в потребностях подключения проводного и беспроводного ШПД, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.
Перспективы развития ПАО «Ростелеком» могут быть обозначены следующим спектром направлений:
- создание сети мультимедиа связи для органов государственного
управления;
- развитие услуги Internet;
- функционирование на рынке сотовой спутниковой связи.
Из этого следует, что ПАО «Ростелеком» стремится к доминированию на всех телекоммуникационных нишах в силу того, что его управленческий менеджмент считает, что деятельность компании, построенной на принципах проектно-ориентированного управления, должна выдвигать приоритетом высокий уровень версификации направлений деятельности.
Основной стратегической целью организации является создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри РФ, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.
На втором этапе описания структуры управления нам необходимо рассмотреть переменные, в значительно мере влияющие на осуществление миссии предприятия. Это может быть достигнуто посредством проведения SWOT-анализа организации и ее основных компонентов, в частности, благодаря детализации суммарных факторов внутренней и внешней среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование данных областей помогает найти ключевые решения, которые могут определить успех предприятия.
Таблица 4
SWOT-анализа организации ПАО «Ростелеком»
|
Внешняя среда |
Внутренняя среда |
|
Возможности |
Преимущества |
|
1) Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи. 2) Более глубокое проникновение на международный рынок. 3) Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке. |
1) Монополист на рынке телекоммуникационных услуг. 2) Разветвленная инфраструктура. |
|
Угрозы |
Недостатки |
|
1) Низкая покупательная способность населения РФ. 2) Экономический кризис в стране. 3) Политическая нестабильность. 4) Большое количество конкурентов. |
1) Отсутствие единой информационной системы. 2) Неэффективная эксплуатация некоторых линий. 3) Низкая эффективность управления производством рекламных конструкций (нарушение сроков, наличие брака, отсутствие слаженности действий управленческого персонала) |
Из данных представленной таблицы видно, что возможности организации достаточно обширные в силу предоставления ею широкого спектра услуг различного рода основными офисами организации и ее филиалами. Основными угрожающими факторами являются следующие: большое количество конкурентов; критическая покупательская способность населения; неэффективность в работе маркетинговых служб в регионах, от которых в большей мере зависит узнаваемость и информирование населения об услугах компании, что при положительном исходе дает эффект стабильной работы компании.
В рамках третьего этапа мы обратимся к рассмотрению целей организации и выявим основные задачи программы развития, которые должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.
Программа инновационного развития ПАО «Ростелеком» состоит из четырех основополагающих тезисов.
- Освоение новых технологий в области транспортных сетей, сетей доступа, а также информационно-вычислительной инфраструктуры должно иметь своей целевой направленностью обеспечение возможности лидерства организации для сохранения всей телекоммуникационной и вычислительной инфраструктуры как основного конкурентного преимущества.
- Выпуск и внедрение новых продуктов и услуг будут сфокусированы на единой системе управления контентом, прикладных сервисах для бизнеса, государства и конечных пользователей на базе облачных услуг и распределенной вычислительной инфраструктуры и должны обеспечить переход организации к бизнес-модели глобального сервис провайдера.
- Повышение эффективности бизнес-процессов за счет комплексной автоматизации внутренних операций, а также общей оптимизации организационной и хозяйственной деятельности должно обеспечить масштабное снижение издержек и повышение конкурентоспособности предприятия на глобальном рынке.
- Повышение энергоэффективности и улучшение экологии за счет комплексного перехода на более высокотехнологичное, экологичное, менее энергоемкое оборудование должно в перспективе обеспечить лидерство в управлении издержками и высокий статус социальной ответственности.
На основе вышесказанного можно сделать вывод о том, что тактические цели ПАО «Ростелеком» соответствуют миссии: программы инновационного развития связаны с переменными, от которых зависит успех организации.
Четвертый этап анализа состоит непосредственно в оценке структуры управления организации, в частности, в выявлении на сколько успешно она отвечает всем необходимым требованиям, выдвинутым целям и задачам, от которых зависит ее эффективное функционирование. Для выяснения этих нюансов нам необходимо хорошо изучить существующую структуру, выявить ее слабые и сильные стороны.
Организационную структуру управления филиала ПАО «Ростелеком» можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме, что показано на рисунке 1.
Рисунок 1
Рисунок 1. – Линейно-функциональная организационная структура управления
В данном случае, чтобы определить, насколько актуальная организационная структура управления эффективна, следует дать характеристику всем ее подразделениям.
Директор филиала – ключевое лицо, организующее основную работу филиала и несущее полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ПАО «Ростелеком». Директор является лицом филиала во всех учреждениях и организациях, он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по регламентированию, координированию деятельности предприятия, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников, открывает в банках счета предприятия, ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по его текущей деятельности.
Главный инженер, который является основным заместителем директора, занимается решением следующего спектра вопросов: охрана труда на филиале, обеспечение безопасности (техника безопасности и др.), осуществление рабочих мероприятий по техническим узлам союзных магистралей (далее – ТУСМ), курирование проблемных вопросов метрологии и др.
Заместитель директора по общим вопросам отвечает за отдел материально-технического снабжения, в его подчинении служба главного механика.
Главный бухгалтер имеет полномочия по решению проблем бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ПАО «Ростелеком».
Главный экономист занимается работой по направлению экономического стимулирования и планирования на предприятии, решает вопросы направленные на повышение производительности труда, повышение заработной платы
сотрудников и др.
В его ведомстве находится экономический отдел, который занимается разработкой стратегических планов на квартальные, годовые сроки, следит за их выполнением, выявляет недостатки и перспективы их решения, занимается вопросами по внутригородскому и цеховому планированию, ведет статистический оперативный учет, проводит анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, а также разрабатывает и предоставляет на утверждение различные проекты и др.
Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.
Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту имеет в подчинении отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобалстар» (элемент матричной структуры), ремонтную группу.
Непосредственно в подчинении директора находится отдел кадров, служба маркетинга и отдел безопасности.
Проведенный анализ структуры управления ПАО «Ростелеком» свидетельствует о том, что выбор управленческой иерархии сделан некорректно и не представляется эффективным, т.к. она не отвечает всем задачам и целям компании, от которых непосредственно зависит продуктивность ее деятельности.
В силу функционирования актуальной на предприятии линейно-функциональной организационной структуры управления происходит большая нагрузка на высшее руководство (директора и главного инженера), в непосредственном подчинении которых находится большое количество подразделений. Вследствие не активизации тенденции делегирования и распределения полномочий происходит перегрузка высшего руководства, которая имеет отрицательный эффект в процессе функционирования филиала.
Стоит отметить, что специфика разработки и производства новых продуктов и услуг, развития сети мультимедиа связи, системы управления контентом, прикладных сервисов для бизнеса заключается в том, что каждый заказчик желает получить уникальный продукт, который будет экономически выгодным для его деловой или частной деятельности.
При выполнении индивидуальных заказов рабочая команда должна работать слаженно и эффективно, а каждый работник должен четко осознавать свою роль в реализации общей цели – разработка уникального продукта в сжатые сроки с учетом бюджетных ограничений.
Таким образом, одним из способов достижения поставленных перед компанией задач может стать внедрение системы проектного управления, которая в незначительной мере в настоящее время функционирует в организации.
Список литературы
- Даухарин, Ж.К., Орлова Л.В. Проектный менеджмент как инструмент повышения эффективности функционирования предприятий // Вестник Самарского муниципального института управления. – 2016. – № 2. – С. 75-80.
- Ильина, О.Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие: учебное пособие / О.Н. Ильина. – М.: Инфра-М, 2015. – 208 с.
- Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / К. Гарольд. – Саратов: Профобразование, 2017. – 319 c. – ISBN 978-5-4488-0093-1. [Электронный ресурс] – http://www.iprbookshop.ru/63802.html
- Попова, М. И. Необходимо ли внедрять КСУП на предприятии /
М.И. Попова // Современные научные исследования и инновации. –М., 2016.– С. 35-42 с. [Электронный ресурс] – http://web.snauka.ru/issues/2016/03/65337.html - Официальный сайт Ростелеком. – [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rt.ru
