Рыночные формы предпринимательства в условиях жесткой конкуренции приводят к невозможности продолжения своей деятельности отдельных бизнес-субъектов. Например, в рамках кризисных условий российской экономики, доля убыточного малого и среднего бизнеса достигает порядка 70 – 80 процентов. В свою очередь, результатом такой неутешительной статистики является неплатежеспособность многих предприятий, которые не могут продолжать свою деятельность и выплачивать долговые обязательства. Далее, такая негативная тенденция становится причиной снижения покупательной способности населения, которое сталкивается с потерей рабочих мест. Отрицательное воздействие ощущает и банковский сектор, денежно-кредитные условия которого приводят к росту проблемных портфелей [3].
В рамках развития бизнеса существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным и построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него [1].
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым предприятие оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей [4].
В целом, факторы, которые вызывают кризисную ситуацию на предприятие можно разделить на две ключевые группы:
- Внешние факторы. Среди них, как правило, выступают политические, экономические и социальные факторы. К примеру, это может быть общая рыночная конъюнктура экономики (инфляция, безработица, объем ВВП). Кроме того, немаловажную роль в причине возникновения кризиса предприятий играет фискальная и денежно-кредитная политика государственных органов власти (Минфин, ЦБ РФ и другие). Политические и социальные факторы могут быть взаимосвязаны, и в целом, влияют на объем спроса со стороны потребителей продукции компании.
- Внутренние факторы. Среди них важную роль занимают именно организационные процессы внутри компании. Основной субъект, который отвечает за этот вопрос – руководитель организации. Причиной кризиса внутри компании может служить одна из функций менеджера, включая мотивацию персонала, организацию производственного цикла, контроля над бизнес-процессами и планирование стратегии компании. Как правило, зачастую кризис внутри предприятия возникает из-за снижения выручки, что порождает финансовые трудности. Они, в свою очередь, становятся причиной ухудшения мотивации персонала, что снижает в дальнейшем производительность труда.
Какая бы причина кризиса внутри организации не была, руководству предприятию стоит в срочном порядке начать анализ текущей ситуации и выявление альтернативах методов по урегулированию кризисного явления. Для того чтобы ликвидировать кризис внутри организации и убрать все последствия, стоит разработать антикризисную программу мероприятий и действий на предприятии.
Для начала, менеджеры должны обратить свое внимание на несколько важных моментов, которые помогут в разработке антикризисной программы:
— определить эффективность текущей стратегии организации;
— провести SWOT-анализ, чтобы определить сильные и слабые стороны организации, узнать возможности и угрозы для деятельности;
— оценить ценовую политику предприятия и ее издержки, чтобы выяснить уровень конкурентоспособности организации;
— закончить оценку полной конкурентоспособности организации по всем параметрам и конкурентоспособность ее продуктов;
— выявить проблемы, которые привели к кризису на предприятие.
Лишь после реализации этих действий, руководство компании может перейти к этапу формирования и разработки программы антикризисных действий. Разработка антикризисной программы включает в себя различные меры и действия, которые могут помочь в реализации целей организации. В зависимости от вида и характера причины возникновения кризиса внутри компании, стоит осуществлять определенные действия [2]. Определим, какие стоит осуществить действия для реализации успешной антикризисной программы менеджментом компании, у которой сложилась трудная ситуация из-за негативного влияния внешней среды и формирования проблем внутри организации:
- Оптимизация кредитной политики.
- Оптимизация структуры капитала.
- Совершенствование системы финансового планирования.
- Повышение качества произведенной продукции и уровня ее конкурентоспособности.
- Повышение уровня прибыльности компании.
- Повышение уровня качества трудовых ресурсов и ее производительности труда.
Но, все эти общие действия в антикризисном менеджменте возможны в реализации благодаря многочисленным действиям. Они могут быть разнообразные. К примеру, чтобы оптимизировать структуру капитала и кредитную политику, можно уменьшить долю кредитного портфеля задолженности компании, договорится с кредиторами о продление задолженности, или провести эмиссию ценных бумаг (акций, корпоративных облигаций). Те же действия могут касаться и совершенствования системы финансового планирования, но последнее имеет взаимосвязь с повышением уровня прибыльности компании.
Например, снижение уровня издержек и увеличение уровня выручки. Первое возможно при модернизации производства, улучшения качества оборудования, внедрения инновационных технологий или даже ликвидация и закрытия убыточных подразделений и списание убыточных производственных мощностей, по которым огромные финансовые затраты на амортизацию. Помимо этого, улучшение уровня прибыльности компании возможно благодаря третьему действию – повышению уровня конкурентоспособности компании и ее продукции, улучшение ее качества, что даст возможность увеличить объем продажу и снизить в процентном соотношение постоянные затраты к выручке компании.
Уровень качества продукции, как видим, зависит от той же модернизации, введения инноваций, и, конечно же, от уровня трудовых ресурсов. Если у компании будут некомпетентные работники, вряд ли стоит ждать улучшения ситуации. Возможно, для улучшения производительности труда понадобиться сократить штат или провести внеплановое обучение персонала, чтобы улучшить качество его работы и уровня профессионализма.
Процессы в антикризисном управление для некоторых субъектов организации не всегда приятны, но это необходимость, без которой нельзя. Если фирма оказалась в кризисной ситуации, необходимо срочно провести все этапы подготовки к разработке антикризисной программы и начать в дальнейшем ее проверку. Не всегда, первоначальные действия верны, поэтому, нужен строгий контроль за всеми бизнес-процессами и реализации всех антикризисных мер. По необходимости, заменять их, оптимизировать или находить дополнительные альтернативные решения.
Список литературы
- Базаров Р.Т., Синетова Р.Г., Басырова Э.И., Тишкина Т.В. Влтяние антикризисного управления предприятия на экономику РФ в современных условиях // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 10-2.
- Журиха А.М. Научные подходы к антикризисному управлению предприятием // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2016 г.). – СПб.: Свое издательство, 2016.
- Кондратьева К.В. Состояние и проблемы развития антикризисного управления на предприятиях промышленности // Вестник Пермского университета. – 2014. – Выпуск № 4.
- Шпилина Д.Ю., Родионова Н.В. Особенности антикризисного управления финансами предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2.
