Исследования поведения в организациях можно разделить на две категории: нормативные и описательные. Нормативное исследование касается того, как все должно быть, тогда как описательное исследование обращается к тому, что есть, а не к тому, что могло бы или должно быть. Эта двойственная перспектива наиболее очевидна в подходах к проблемам конфликтов и управления конфликтами в организациях. Нормативные подходы отражают установки и убеждения, которые определяют все конфликты как деструктивные и способствуют устранению конфликтов как формула успеха организации. Описательные подходы признают конфликт неизбежным и считают его надлежащее управление главной обязанностью всех менеджеров. Настоящий документ относится к описательному способу исследования, представляющему собой основу для изучения конфликтов в организациях.
Конфликт присущ всей общественной жизни. Это неизбежная часть жизни, потому что она связана с ситуациями дефицита ресурсов, разделения функций, властных отношений и дифференциации ролей. Из-за своей вездесущей и всепроникающей природы это понятие приобрело множество значений и коннотаций, представляя нам не что иное, как семантические джунгли. Как и другие термины, конфликт порождает значительную амбивалентность и оставляет многих ученых и менеджеров совершенно неуверенными в (1) его значении и актуальности и (2) том, как лучше с ним справиться.
Нормативная концепция конфликта, находящаяся под сильным влиянием предшествующей оккупации со стабильностью и равновесием в организационном проектировании, связывает конфликт с насилием, разрушительной неэффективностью и иррациональностью.[1], Эта форма интеллектуальной близорукости была особенно зловещей в предположении, что менеджеры несут ответственность за предотвращение, контроль или устранение конфликта.[2] Описательные подходы ставят под сомнение всю основу и обоснование этих предположений. Они позволяют нам отойти от устаревшей парадигмы, предполагая, что любое социальное взаимодействие, в котором стороны (как бы они ни были структурированы или определены) конкурируют за скудные ресурсы или ценности, что может привести к конфликту. [3] Используя этот термин в широком смысле, предполагаем, что конфликт относится ко всем видам антагонистических взаимодействий. Более конкретно, она может быть определена как ситуация, в которой две или более сторон имеют несовместимые цели и в которой их восприятие и поведение соизмеримы с этой несовместимостью.
Это определение намеренно широкое. Он предполагает, что конфликт — это социальный феномен, который обнаруживается в личных, групповых или организационных взаимодействиях. Как таковая она включает в себя несколько измерений. Финк[5] различает (1) антагонистические психологические отношения и (2) антагонистическое поведение, тогда как Понди[6] замечает, что конфликт состоит из (1) предшествующих условий, (2) аффективных условий, (3) когнитивных условий и (4) поведенческих условий. Я выдвигаю концепцию конфликта, которая подчеркивает его три взаимосвязанных аспекта, а именно: (1) конфликтную ситуацию (основную несовместимость), (2) конфликтные установки (диапазон психологических факторов) и (3) конфликтное поведение (совокупность взаимосвязанных форм поведения). [7]
Конфликт — это нечто большее, чем просто открытое поведение. Концентрация внимания только на его поведенческом проявлении является чрезвычайно ограничивающим упражнением. Трехмерная концепция конфликта подчеркивает необходимость рассмотрения ситуации, в которой стороны (отдельные лица, группы или организации) приходят к несовместимым целям, их структуры взаимодействия и характера их целей. Мы должны учитывать эмоциональные (например, недоверие) и когнитивные (например, стереотипные) ориентации, которые сопровождают конфликтную ситуацию, а также диапазон действий, предпринимаемых любой стороной в ситуации конфликта.
Менеджеры часто считают, что обсуждение фундаментальных терминов носит чисто академический характер. Это не всегда так. Эффективные действия и разумные ответы зависят от ясного мышления и систематического анализа. Понимание должно предшествовать действию. Если менеждеры рассматривают проблему конфликта и понимают, что конфликты проистекают из неискоренимых человеческих качеств и связаны с ситуациями взаимозависимости нехватки ресурсов и восприятия несовместимости, [8] они могут с готовностью принять конфликт и признать его ценности — при условии, что они должным образом осознают «управление конфликтом» и необходимость поиска решения. Как управление конфликтом, так и удовлетворительное решение легче достичь, если принять, что то, что мы обычно называем конфликтом, является сложным, многомерным явлением. Она не вызвана «неадекватными» структурами и не является нежелательной. Она естественна и неизбежна, и при правильном управлении она продуктивна, актуальна и созидательна.
Организации — это живые системы, состоящие из взаимодействующих единиц, выполняющих задачу взаимозависимым образом в рамках структуры ограниченных ресурсов. [9] кажется обычным предположить, что конфликты будут присутствовать в такой обстановке. Стороны в организации могут конфликтовать по поводу распределения ресурсов, или у них может быть более фундаментальный конфликт по поводу самой структуры их организации и основного характера их взаимодействия. [10] Как только стороны оказываются в ситуации несовместимости целей, их конфликт развивается динамично, инициируя ценные и столь необходимые конструктивные изменения или приводя к эскалации стратегий и разрушительным последствиям. [11]
Поскольку нет ничего предопределенного в его ходе или развитии, представляется ошибочным рассматривать конфликт только с негативной точки зрения — как деструктивный или дисфункциональный. Это правда, что конфликт может быть неудобным, он может даже быть источником проблем, но он абсолютно необходим, если изменения должны произойти, если организации должны выжить и адаптироваться. Организационные изменения и инновации не просто происходят, они требуют стимулятора. Этот стимулятор-конфликт.
Менеджеры должны признать необходимость влияния на динамику развития конфликта, с тем чтобы отношение и действия сторон привели к улучшению координации и более адекватной взаимозависимости. Они не должны стремиться к подавлению или устранению организационных конфликтов — поскольку это вряд ли является реалистичной целью. Как отметил Рико, организация лишена конфликта»…может указывать на самодержавие, единообразие, застой и умственную неподвижность.»[12] Это также будет означать защиту только корыстных интересов статус-кво. Менеджеры должны принимать и даже иногда поощрять конфликт, поскольку изменения и другие желательные последствия являются продуктами конфликта. [13] задача, стоящая перед менеджерами, состоит в том, чтобы использовать такие методы управления конфликтами, которые обеспечивали бы переход конфликта из латентной фазы в явную фазу, продвижение его к своему потенциалу и реализацию его конструктивных ценностей.
Роль менеджера в организации определяется тремя различными критериями: планирование, распределение ресурсов и управление конфликтами. нет никаких сомнений в том, что управление конфликтом пронизывает все аспекты административной роли. Осознание различных форм управления конфликтом, которые могут быть использованы на различных этапах развития конфликта, имеет жизненно важное значение, если менеджеры должны организовать усилия по влиянию на конфликтную ситуацию, отношение сторон или их поведение. Кроме того, эффективное управление конфликтом требует признания источников, порождающих конфликт. Каковы же тогда источники или основания организационных конфликтов?
Источник конфликта. Организационный конфликт проявляется в различных формах и имеет различные причины. Их, как правило, можно разделить на несколько категорий. Кац выделяет три источника конфликта. К ним относятся: (1) структурный конфликт (конфликт, возникающий из-за необходимости управлять взаимозависимостью между различными организационными подразделениями), (2) ролевой конфликт (конфликт, возникающий из-за набора предписанных форм поведения) и (3) конфликт ресурсов (конфликт, возникающий из-за групп интересов, конкурирующих за организационные ресурсы).выделяет три источника организационного конфликта и указывает, что понимание источника конфликта повышает вероятность эффективного управления конфликтом. Основные факторы, которые служат источниками конфликтов, определяются как (1) коммуникационные (конфликты, возникающие из-за недопонимания и т.д.), 2) структурные (конфликты, связанные с организационными ролями) и 3) личностные (конфликты, обусловленные индивидуальными различиями). Методы управления конфликтом, которые уместны в одном случае, могут не обязательно быть уместными при применении к конфликту, порожденному из другого источника.
Здесь я хотел бы предложить другую точку зрения, которая прослеживает источник организационного конфликта до соответствующей единицы анализа. Единицами анализа являются стороны конфликта. Они воспринимают, инициируют и поддерживают конфликт. Их характеристики определяют условия, влияющие на ход конфликта, и определяют способ его управления. Таким образом, мы имеем конфликты, которые возникают в индивидуальном человеке, конфликты, которые имеют свою основу в отношениях между индивидами, и конфликты, которые возникают в результате взаимодействия между группами. они могут быть описаны как (1) внутриличностный конфликт, (2) межличностный конфликт и (3) межведомственный конфликт. Каждая из этих категорий поднимает различные вопросы о трех взаимосвязанных компонентах конфликта и подчеркивает различные аспекты управления конфликтом.
Список литературы
- Singer, «The Meaning of Conflict», Australian Journal of Philosophy.27 (3, 1949), 141-157.
- Kelly, Organizational Behaviour. (Homewood, III.:Dorsey Press, 1969).
- W. Mack, «The Components of Social Conflict», Social Problems, 12 (4, 1965), 388-397.
- M. Deutsch, The Resolution of Conflict. (New Haven: Yale University Press, 1973) and C.R. Mitchell, The Structure of International Conflict (London: Macmillan, 1981).
- F. Fink, «Some Conceptual Difficulties in the Theory of Social Conflict», Journal of Conflict Resolution, 12 (4, 1968), 412-460.
- L. Pondy, «Organizational Conflict: Concepts and Models», Administrative Science Quarterly, 12 (2, 1967), 296-320.
- Galtung, «Conflict as a Way of Life» in Progress in Mental Health, ed. by H. Freeman (London: Churchill, 1969) and elaborated in Mitchell, op. cit.
- M. Schmidt and T.A. Kochan, «Conflict: Towards Conceptual Clarity», Administrative Science Quarterly, 17 (3,1972), 359-370.
- Katz and R.L. Kahn, The Social Psychology of Organizations (2nd ed.; New York: Wiley, 1976) and K.E. Boulding, «Organizations and Conflict», Journal of Conflict Resolution, 1 (2, 1957), 122-134.
- Aubert, «Competition and Dissensus», Journal of Conflict Resolution, 7 (1,1963), 26-42.
- Deutsch, «Conflicts: Productive and Destructive», Journal of Social Issues, 25 (1, 1969), 7-42.
- Rico «Organizational Conflict: A Framework for Reappraisal», Industrial Management Review, 5 (Fall, 1964), 67.
- Assael, «Constructive Role of Interorganizational Conflict», Administrative Science Quarterly, 14 (4,1969), 499-505; J. Kelly, «Make Conflict Work for You», Harvard Business Review, 48 (July-August, 1970), 103-113; and J.A. Litterer, «Conflict in Organization: A Re-examination», Academy of Management Journal, 9 (September, 1966), 178-186.
