Выбор и обоснование вариантов стратегических решений в системе долгосрочного планирования являются неотъемлемым условием удержания лидирующих позиций организации на рынке и повышения своей конкурентоспособности.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность параллельно-последовательных процедур, цель которых состоит в определении стратегии организации. Другими словами, стратегическое планирование – это процесс разработки стратегии развития организации, который предполагает прохождение определенных этапов. Результатом данного процесса является выбор стратегии из нескольких альтернатив [6].
Анализ научных исследований российских и зарубежных авторов в области стратегического менеджмента показывает, что наименее освещенным является вопрос о методике формирования и выбора стратегических альтернатив как основы перспективного дальнейшего развития организаций (таблица 1). Под стратегическими альтернативами нами понимается совокупность различных вариантов частных стратегий, позволяющих достичь целей организации.
Таблица 1 – Выделяемые различными авторами этапы стратегического планирования и их характеристика [1, 2, 6]
|
Этап 1 Целеполагающий этап |
Этап 2 Диагностический этап |
Этап 3 Определение стратегической позиции |
Этап 4 Определение и выбор стратегических альтернатив |
Примечание |
||
|
Внутренняя среда |
Внешняя среда |
|||||
|
М.Портер |
не регламентируется |
выявление сильных и слабых сторон |
оценка 5 сил конкуренции |
определение позиции в отношении основных сил конкуренции |
не регламентируется |
упор на конкурентные стратегии |
|
О. К Платов |
формулировка миссии и целей (первоочередной этап) |
анализ использования потенциала предприятия, выявление его сильных и слабых сторон |
характеристика состояния и перспектив развития отрасли, анализ конкурентной среды, макроокружения |
определяется по результатам этапа 2. Конкретная процедура не регламентируется |
не регламентируется |
акцент на исследовании внешней среды (выделяются мезо-, макро-, мегасреда) |
|
Р. Лоренц |
не регламентируется |
анализ сильных и слабых сторон, выявление проблем на основе мозгового штурма |
анализ конкурентов и отрасли |
осуществляется экспертным путём на основе полученных результатов |
не регламентируется |
ориентация на экспертное принятие решение в процессе разработки стратегии |
|
О. С. Виханский А. Т. Зуб, Б. Хъюстон , Н. И. Круглова |
видение, миссия, цели |
анализ сильных и слабых сторон |
определение тенденций развития внешней среды |
в основном не регламентируется (за исключением определения типа стратегии поведения в конкурентной борьбе) |
осуществляется с помощью заданного поля в соответствии с тенденциями изменения (базовая стратегия). Выбор основан на комплексе показателей |
глубокий детализированный анализ как внутренней, так и внешней среды компании |
Синтезируя имеющиеся в экономической литературе подходы к процессу стратегического выбора, механизм выбора стратегии представим следующим образом (рисунок 1) [4].
Рисунок 1 – Механизм стратегического выбора
Формирование стратегических альтернатив происходит в разрезе определенных групп стратегий: базовых стратегий роста (стратегии ограниченного роста, диверсифицированного, интегрированного, концентрированного роста, сокращения), стратегий достижения конкурентных преимуществ, поведенческих стратегий и т.д. Если организация формирует одновременно несколько стратегических линий, то схема стратегического выбора примет следующий вид (рисунок 2):
Рисунок – Возможные стратегические альтернативы развития организации (А, Б, В)
Для совершения обоснованного стратегического выбора частных стратегий (А 1, А 2, А 3/ Б 1, Б 2, Б 3/ В 1, В 2, В 3) в рамках соответствующей группы стратегий необходимо провести их оценку в соответствии с определенными принципами и критериями.
К принципам стратегического выбора можно отнести:
- Согласованность стратегии с целями организации, ее ценностями, нормами, видением;
- Внутренняя согласованность стратегии с ее структурными компонентами;
- Учет стратегией факторов внешнего окружения.
В научной литературе существуют следующие подходы к выбору стратегии:
- матричный метод выбора стратегии (построение различных матриц дает возможность выбора определенной стратегии, например, матрица А.Томпсона и А. Стрикленда, БКГ, И. Ансоффа и др.);
- сценарный подход к разработке стратегии (предполагает создание, как правило, трех альтернативных вариантов развития будущего: пессимистического, усредненного и оптимистического).
После определения стратегических альтернатив, необходимо особое внимание уделить критериям их оценки.
Под критерием понимается показатель (признак), на основе которого совершается оценка качества экономического объекта, то есть, критерий это некий объективный признак, присущий экономическому объекту, позволяющий произвести его оценку в соответствии с поставленной задачей [4]. Принятие стратегического решения должно быть основано на принципе многокритериальности оценки, позволяющей повысить адекватность и объективность управленческого решения. В процессе стратегического менеджмента встречается большое количество критериев оценки. Для удобства проведения оценки критерии группируются по различным признакам, при этом каждой группе критериев могут соответствовать свои единицы измерения, методы, шкалы и т.д. Все многообразие критериев оценки альтернатив предлагаем свести в две группы:
- Внешние оценочные критерии (характеризуют способность стратегии оказать влияние в случае своего принятия на рыночные показатели и конкурентный статус: степень гибкости стратегии, объем продаж, стратегическая позиция, доля рынка, имидж организации;
- Внутренние оценочные критерии (приемлемость для внутренних стейкхолдеров; осуществимость, то есть обеспеченность всеми ресурсами; принятие со стороны персонала; период окупаемости; обеспечение роста и развития организации, а также личностного роста ее работников).
Нужно также помнить, что помимо установления критериев оценки стратегических альтернатив необходимо определить внутренние и внешние ограничения, обуславливающие возможность реализации на практике каждой из них. К внутренним ограничениям можно отнести состояние производственной системы, уровень экономического развития организации, доступность ресурсов, готовность работников к принятию изменений и т.д. В качестве внешних ограничений выступают емкость рынка, потребительский спрос, барьеры входа и выхода и т.д.[4]
Таким образом, результатом стратегического выбора организации является альтернатива, которая согласована с ее целями, соответствует критериям выбора по итогам оценивания и является наилучшей из всех вариантов стратегического развития организации. Рассматриваемый процесс выбора стратегии является формализованным алгоритмом при принятии управленческого решения, повышающая объективность и достоверность результатов стратегического выбора для организации.
Список использованных источников
- Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.:Изд-во «Питер», 1999. – 416 с.
- Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., перераб. и доп — Москва :Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 656 с
- Дюйзен Е. Ю. Разработка методического подхода к оценке ресурсного потенциала предприятия лесной отрасли // Вопросы управления. – № 1 (7). – 2014. – С. 149–159
- Дюйзен Е. Ю. Формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии // Междисциплинарность науки как фактор инновационного развития : сб. статей по итогам Междунар. научно-практич. конф. (11 октября 2017 г.) Казань: ООО «АМИ».– С. 221-225
- Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Магистр, 2008. – 457 с.
- Porter,M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance / M. Porter. – NY: THE FREE PRESS, 1998. – 557 p.
