В мировой практике существует три подхода к управлению персоналом — какой подход лучше подходит для управления Государственной службой?
На профессиональную деятельность влияет множество факторов. В нашу эпоху стремительных изменений управленческих технологий и практики управления стабильные условия деятельности ушли в прошлое. Государственные служащие должны быть хорошо подготовлены к новым задачам и условиям своей деятельности. Если государственные служащие не могут управлять новыми технологиями, если они не имеют профессиональной подготовки, не обладают творческим потенциалом, не мотивированы на качественную профессиональную деятельность, не готовы к непрерывному профессиональному обучению, не способны сотрудничать с субъектами гражданского общества и не готовы использовать современное оборудование, программное обеспечение и другие высокотехнологичные ресурсы, то государственные служащие не смогут должным образом выполнять свои постоянно обновляемые обязанности.
Чтобы найти лучшие практики и теории для повышения качества работы государственных служащих, необходимо понять, что можно использовать из идей управления человеческими ресурсами, разработанных в фере бизнес-корпораций.
В долгосрочной перспективе высоко мотивированный и хорошо квалифицированный персонал может привести компанию к прогрессу и устойчивому развитию, в то время как другие ресурсы просто поддерживают ее. Тем не менее, что касается государственного сектора и, особенно, правительства и его структур, то осознание ключевой роли человеческого ресурса сложилось довольно поздно в связи с появлением новой концептуальной ориентации — предоставления государственных услуг.
Теоретические подходы к управлению человеческими ресурсами в настоящее время концентрируются на некоторых ключевых принципах отбора и продвижения персонала. Давайте определим эти конкретные подходы к управлению людскими ресурсами следующим образом.
- Подбор персонала и продвижение по службе осуществляется на основе принципов профессиональных компетенций. Основной задачей подбора персонала и дальнейшей работы с ним является формирование комплекса мероприятий по выявлению и развитию персонала для выполнения профессиональных (функциональных) обязанностей в соответствии с требованиями должностной инструкции. Это так называемая «реглементация трудовой деятельности», которая подменяется функциями компании.
Существует несколько должностей, для которых профессиональные (функциональные) обязанности в компаниях могут быть естественным образом обрамлены жесткими профессиональными стандартами. Например, в России такие стандарты разрабатываются совместно Российским союзом предпринимателей и Министерством труда и социальной защиты населения (Приказ Минтруда 2012 г.; Дорожная карта разработки профессиональных стандартов на 2013-2014 гг.).
Однако стандартизация (нормализация) применима только к простым (повторяющимся) видам операций. В целом стандартизация (разработка профессиональных стандартов), безусловно, не подходит для аналитических и управленческих должностей. Исполнение обязанностей на этих должностях характеризуется неопределенным выбором; решения принимаются на основе неограниченных наборов разнородных данных и некоторой управленческой и экспертной интуиции. Установление жестких процедур деятельности для руководящих должностей невозможно. Кроме того, существует противоречие между повышением эффективности и совершенствованием систем управления эффективностью.
Система профессионального образования и профессиональной подготовки, обусловленная профессионально-компетентностным подходом, должна строиться на основе выработки профессиональных навыков. Чрезвычайно важно обучать сотрудников не только теоретической части компетенций, но и обучать их выполнять практические навыки и вырабатывать конкретные трудовые привычки [1, c.103].
Традиционные лекции и семинары должны быть заменены инновационными интерактивными методами и технологиями. Способность самостоятельно находить информацию, анализировать ее, генерировать достоверные идеи и оригинальные концепции, принимать правильное, оптимальное и своевременное решение (участвовать в его разработке), эффективно выполнять поставленные задачи являются более важными, чем обладание ограниченным набором компетенций, который быстро становится архаичным. Профессиональное образование и профессиональная подготовка должны стать непрерывными и должны постоянно поддерживать карьерный рост сотрудников [5].
- Подбор персонала и персонала осуществляется на основе оценки их профессиональной мотивации и ее соответствия потребностям организации. Давайте введем понятия мотивации (эти понятия часто путаются и перепутываются неправильно):
Мотивация — это совокупность личных мотивов работника, которые направляют его на выполнение профессиональных (функциональных) обязанностей. При этом особом подходе уделяется внимание структуре и уровню профессиональной мотивации работника как ключевому элементу эффективности деятельности, особенно для новых организаций или для организаций в период кризиса.
Мотивация — это предоставление стимулов работодателем и всей социальной средой (организационная культура, семейные приоритеты, давление внерабочей деятельности, общие экономические и социальные препятствия и т. д.).), то есть мотивация — это естественная или придуманная система стимулов, которые способны закрепить работника, вдохновить его на выполнение своих обязанностей надлежащим (или ненадлежащим) образом. Цели управления персоналом состоят в том, чтобы выявить и реализовать меры, которые будут вдохновлять персонал на достижение профессионального прогресса, на лучшую работу и (в случае государственного сектора) на поддержку просоциального поведения работника.
Профессионально-мотивационная оценка предполагает не только оценку мотивации относительно конкретной должности, но и оценку потенциала профессионального развития работника, способности к достижению более высоких должностей (что требует мотивации к получению более высокой квалификации), способности к приобретению компетенций для новых профессиональных обязанностей и готовности к обновлению знаний и компетенций в соответствии с изменяющимся содержанием текущей должности. Оценка мотивации работника предполагает его способность к профессиональному росту и владение соответствующей мотивацией. Эта оценка относится к качеству и интенсивности профессиональной мотивации для того, чтобы обнаружить глубокую внутреннюю мотивацию (вместо поверхностной мотивации), которая позволяет ей трансформировать труд в эмоционально позитивную ароматизированную деятельность.
Основная цель данного подхода состоит в том, чтобы показать, что мотивация работника является более фундаментальной профессиональной характеристикой, чем текущий уровень его профессиональной квалификации и компетентности.
Для государственного сектора «правильная мотивация» обеспечивается системой стимулов, организуемых для построения некоторых «релевантных» истинно-жизненных приоритетов работника, прежде всего социальной лояльности и преданности, альтруистических мотивов, мотивов честности и «чистых рук», уважения прав и достоинства человека, социальной удовлетворенности [4, с. 72] и отсечения реальных и потенциальных кандидатов с «нерелевантными» или «неправильными» приоритетами: накопление личного богатства без каких-либо моральных ограничений и обязательств, склонность к коррупции; вкус к внештатной деятельности; экзистенциальная изоляция и социальная недружественность; намерение эксплуатировать и злоупотреблять людьми с корыстными мотивами; минимизация «самоценности» и попытки избежать инновационной активности в поиске решений реальных проблем, вульгаризация их; «чрезмерная самооценка» и т. д..
В долгосрочной перспективе, с точки зрения мотивационного подхода, вся система профессионального образования и профессиональной подготовки (высшее и среднее образование, дополнительное, непрерывное образование) должна быть разработана таким образом, чтобы мотивация работника была согласована с совокупностью стимулов работодателя и общества.
Таким образом, профессиональные компетенции должны определяться и приниматься самими работниками в процессе их обучения. Люди и их потребности должны формировать систему образования и обучения, чтобы дать им необходимые профессиональные знания, практические навыки и привычки работы и помочь им отказаться от всего, что оценивается ими как неуместное, как не нужное, как выходящее за рамки их профессиональных приоритетов. Мотивационная единица в образовании оказывается его жестким требованием: образование — это выбор того, что вы хотели бы узнать, что представляет для вас большой профессиональный интерес, что соответствует вашим мотивам. Это не просто обучение, а скорее профессиональное самообразование и назидание. Четкая мотивационная миссия образовательной программы заключается в том, чтобы вдохновить правильную мотивацию и дать людям возможность выбрать то, что им лично необходимо.
Кроме того, в настоящее время тема профессиональной мотивации персонала в государственном секторе стала рассматриваться с точки зрения миссии общественных организаций и организационных изменений. Это один из приоритетов исследований в области управления Государственной службой. Кроме того, начинают экспериментально исследоваться отношения мотивации работников и производительности труда в государственном секторе [3, c.75].
- Подбор персонала и управление персоналом на основе принципов «быть частью команды» (членство в команде, принадлежность) — командная релевантность. Этот подход подразумевает, что обязанности должным образом выполняются только теми сотрудниками, которые являются частью команды и чья лояльность к лидерам команды переходит все границы. Это особенно важно с точки зрения перспектив создания новых организаций и в случае организаций инновационной бизнес-направленности (например, на ранних этапах развития Apple, Microsoft и др.).). Кандидатам, не демонстрирующим сильной лояльности к командным ценностям и приоритетам, к высоко харизматичному лидеру или кандидатам с» внекомандной « мотивацией, кандидатам, не принадлежащим к команде в смысле способов их поведения, не следует позволять ни занимать ключевые позиции в организации, ни продвигаться по служебной лестнице. Они вышли из командного бизнеса.
Конечно, при прочих равных условиях работники с высокой квалификацией и мотивацией были бы активом для организации и охотно привлекались бы работодателями, но этот приоритет относителен и номинальен. «Добрый старина» превосходит «яркого, умного, хорошо образованного и профессионально мотивированного человека» и заслуживает большего доверия и снисхождения к ошибкам и неудачам.
Такой подход прослеживается и на государственной службе. А именно, в России организация так называемого «президентского кадрового резерва» (президентский управленческий пул) полностью строится по принципу «лучшие выбирают лучших» или, другими словами, на основе личных рекомендаций высших органов власти [2, с. 92].
Российские власти начали признавать значимость человеческих ресурсов совсем недавно. Эта новая ориентация, основанная на преобразовании позиции «работы на благо политических лидеров и высокопоставленных чиновников «в позицию» работы на благо всего общества», имеет запоздалый характер. Получив широкое распространение во многих странах с самого начала 1970 — х годов, новое государственное управление сделало государственное управление ориентированным на клиента. Между тем российская административная реформа началась как раз в 2004 году. Сегодня Россия занимается тем, что догоняет передовые страны.
Выводы и предложения. Мотивационный подход к отбору, продвижению по службе, содержанию должностных инструкций и эффективных контрактов, профессиональному образованию и подготовке государственных служащих в последние годы стал очевидным приоритетом для российского управления Государственной службой. В настоящее время она сочетается с профессионально-компетентностным подходом и может быть описана как синтетический мотивационно-компетентностный комплекс принципов управления кадрами. Очевидно также, что механизм внедрения новых принципов в практику управления Государственной службой начинается с подготовки новых законодательных актов в соответствии с мотивационно-компетентностными принципами. Однако дальнейшие шаги по закреплению мотивационно-ориентированных принципов отбора и продвижения пока не производятся. Мы считаем, что это самое слабое место российской системы управления Госслужбой: организационные меры должны быть поддержаны каким-то специальным государственным органом, ответственным за преобразования, но многочисленные попытки создать такой орган провалились. Мы полагаем, что дальнейшие исследования на основе сбора данных, а именно о видах личной профессиональной мотивации государственных служащих и видах стимулирования, предоставляемых ведомствами, о фактическом распределении профессиональных компетенций между областями и должностями государственной службы, о продвижении на более высокие должности на основе членства в команде и т.д. представляют большой интерес.
Список литературы:
- Барабашев А. Г., Масленникова Е. В. Образование в сфере публичного управления: компетентностная парадигма // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2010. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obrazovanie-v-sfere-publichnogo-upravleniya-kompetentnostnaya-paradigma (дата обращения: 15.03.2020).
- Барабашев А. Г., Стружак Е. П. Формирование резерва управленческих кадров в субъектах Российской Федерации // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2009. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-rezerva-upravlencheskih-kadrov-v-subektah-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 15.03.2020).
- Максимов А.А. Мотивация государственных служащих как управленческая проблема // Вестник московского университета. Социология и политология. – – № 2. – С.73-91
- Эффективный контракт для профессионалов социальной сферы: тренды, потенциал, решения. Экспертный доклад [Текст] / отв. ред. Я. И. Кузьминов, С. А. Попова, Л. И. Якобсон ; Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2017. — 141
- Barabashev A. G., Chlivickas E. Modernization of Civil Service Training: International Experience for Searching Rational System. — Public Administration. — 2013. Vol. 2. No. 38. P. 8-22.
