ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ И СПЕЦИФИКА РЕАЛИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ

FEATURES OF MANAGEMENT AND SPECIFICITY OF IMPLEMENTATION OF CONSTRUCTION PROJECTS

УДК: 004.413.2: Управление планированием

 

Строительный проект – это уникальное мероприятие, которое нельзя стандартизировать. Однако процессы управления проектами могут быть стандартизированы.

Рассмотрим наиболее часто применяемые методологии управления проектами:

  1. Методология традиционного (каскадного) управления проектам.

Может использоваться во всех областях, но наиболее распространена в строительстве. Она также называется каскадной или каскадной моделью, потому что ее предлагаемая последовательность аналогична фазам потока. Методология выделяет семь последовательных этапов управления проектами: определение требований; проектирование; реализация (строительство, производство); тестирование и настройка; установка; использование и поддержка.

  1. Методология управления проектами PRINCE2.

Это методология проектирования, ориентированная на процессы, которая фокусируется на процессах высокого уровня (управление, организация, контроль). Методология PRINCE2 основана на семи принципах, семи темах и семи процессах. Принципы являются центральными для методологии, т.к. если хотя бы один из них потерпит неудачу, проект нельзя назвать PRINCE2.

Методы управления проектами PRINCE2 заключаются в следующей методологии:

  • обоснование проекта: какова стоимость проекта?
  • организация проекта: как нужно разделить роли и обязанности между членами команды для эффективного управления проектом?
  • качество проекта: каковы требования к качеству и как они могут быть выполнены
  • план проекта: шаги, необходимые для разработки плана, и инструменты PRINCE2, необходимые для его использования.
  • риски проекта: как руководство решит проблему неопределенности в проекте и во внешней среде.
  • изменение проекта: как руководство оценивает влияние неожиданных изменений и ответов проекта.
  • прогресс проекта: реализация планов и дальнейшее развитие проекта.

PRINCE2 позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию действий, а также помогает понять, как планировать проект, как контролировать его реализацию и что делать в случае сбоя плана.

Однако для проектов небольшого масштаба или с высокой вероятностью изменения объема работ и требований, применение методологии PRINCE2 не будет успешным.

  1. Agile Project Management (гибкое управление проектами).

Это метод прогрессивного и итеративного проектирования. Его главная особенность в том, что в начале проекта неизвестно, каким будет его продукт и жизненный цикл. Вместо этого дизайн делится на несколько итеративных фаз, называемых спринтом. Каждый спринт имеет много задач, каждая из которых имеет свой конечный продукт и результат. Agile-методология позволяет руководителям проектов получать постоянную обратную связь и повышать производительность после каждой итерации.

Гибкая методология является действительно гибкой и позволяет легко настраивать параметры. Это важно для сервис-ориентированных проектов. Однако эта методология не подходит для контрактных проектов, где требуется соблюдение строго определенных параметров и требований.

  1. Быстрая разработка приложений (RAD).

Это методология проектирования, обычно используемая в проектах разработки программного обеспечения. Их основная цель - создать быстрое и качественное приложение. Методология управления проектом состоит из 4 этапов:

1) планирование;

2) индивидуальный дизайн;

3) быстрая сборка;

4) переключатель.

Методология разработки приложений может, с одной стороны, помочь повысить эффективность проекта и улучшить управление рисками. Но, с другой стороны, он не подходит для крупномасштабных «IT-проектов», поскольку может привести к снижению качества кода и потребовать постоянного участия клиентов на протяжении всего процесса выполнения.

Существует обширная зарубежная практика применения методологии управления проектами – международные стандарты ИСО. В настоящее время международная организация по стандартизации ИСО занимается «управлением портфелями и программами» и «управлением рисками».

На данный момент в мире 13 стран имеют национальные стандарты управления проектами (США, Великобритания, Германия, Китай, Япония, Корея, Россия, Швейцария, Индия и т.д.).

Учеными разных стран разработаны определенные правила, связанные с успешным управлением строительными проектами:

  1. Реальная инициатива. При реализации строительного проекта необходимо реализовать процедуру обязательного исполнения.
  2. Работа с заинтересованными сторонами проекта. Определить, кто больше всего заинтересован в строительном проекте и спонсоре проекта. Если менеджер не знает причин, стоящих за целями, поставленными для мобилизаторов проекта, то проект не будет успешным.
  3. Масштаб строительного проекта. Подрядчик должен определить, что связано с деловой целью в той области, в которой он работает.
  4. Разработка плана. Необходим план, в зависимости от выполняемого строительного проекта – полный или микро-план, который будет реализован.
  5. Управление рисками. При разработке любого проекта необходимо проанализировать его и убедиться, что он не разваливается. Если с проектом нет проблем, 90% работы распределяется на 10% затрат, а последние 10% работы требуют 90% затрат.
  6. Подбор групп. При выборе групп необходимо определить активность группы. При выборе членов команды нужно убедиться, что человек компетентен и может работать с группой.
  7. Духовная поддержка группы. Первый шаг - выяснить цель проекта и выяснить, кто будет в нем участвовать. Исходя из этого, необходимо определить коллективный ответ каждого члена группы и таким образом оценить их работу. Команда должна создать правильное рабочее пространство и поблагодарить каждого участника проекта за их работу.
  8. Уверенность в себе и честность в общении. В общении честность имеет решающее значение. Нам нужно стараться избегать конфликтов. Если такая проблема возникает, мы должны искать способы от нее избавиться.
  9. Качество проектной работы. При подготовке проекта должны быть описаны стандарты и этапы работ. Очень важно, чтобы клиент утвердил документ.
  10. Подготовка документов. Все документы во время встречи должны быть собраны и сохранены на бумаге.
  11. План завершения проекта. Завершающий этап проекта включает в себя все выводы и необходимость ответить на три ключевых вопроса: «что хорошо в работе?», «что было сделано неправильно?», «что еще делать?». Ответы на данные вопросы позволят выполнять другие проекты лучше.

Таким образом, менеджер проекта определяет роль бизнеса на рынке и разрабатывает план развития. Определяет стратегию и тактику, определяет краткосрочные и долгосрочные цели. Начинает реализовывать бизнес-план, распределяет обязанности между сотрудниками и обеспечивает своевременное и качественное выполнение своей работы. Менеджер имеет лицензию и специализируется на уплате налогов из государственных специальных агентств.

Руководитель проекта работает на предприятиях, фабриках, в консалтинговых компаниях, государственных структурах. Руководитель и менеджер проекта организуют обеспечение учреждения необходимыми специалистами и новыми технологическими ресурсами, контролируют качество продукции, находят лучшее решение проблем, возникающих в процессе работы.

Список литературы

  1. Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. — М.: Издательство Юрайт, 2019. – 254 с.;
  2. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. – 2016. №4 (31) – С. 15.;
  3. Дубицкая Е.А., Цуканова О.А. Методические рекомендации по управлению инновационными проектами в высокотехнологичных отраслях // Фундаментальные исследования. – 2019. № 1. – С. 21-25.;
  4. Никитина О.Д., Васюков С.О. Организация управления инновационными проектами // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XXXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(35). URL: http://sibac.info/archive/economy/8(35).pdf (дата обращения: 07.04.2020).;
  5. Русякова М.С. Опыт внедрения системы управления проектами в российских предприятиях [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 87-91. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7259/ (дата обращения: 12.10.2019).;
  6. Павлов А.Н. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOKR 6th Edition [Электронный ресурс] / А.Н. Павлов. - М.: Лаборатория знаний, 2019;
  7. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / Тихомирова О.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 273 с.

Spisok literatury

  1. Busov, V. I. Upravlencheskie reshenija: uchebnik dlja akademicheskogo bakalavriata / V. I. Busov. — M.: Izdatel'stvo Jurajt, 2019. – 254 s.;
  2. Gergert D.V., Shturmina Ju.O. Razrabotka pokazatelej jeffektivnosti ofisa upravlenija proektami v zavisimosti ot urovnja zrelosti proektnogo upravlenija kompanii // Vestnik PGU. Serija: Jekonomika. – 2016. №4 (31) – S. 15.;
  3. Dubickaja E.A., Cukanova O.A. Metodicheskie rekomendacii po upravleniju innovacionnymi proektami v vysokotehnologichnyh otrasljah // Fundamental'nye issledovanija. – 2019. № 1. – S. 21-25.;
  4. Nikitina O.D., Vasjukov S.O. Organizacija upravlenija innovacionnymi proektami // Nauchnoe soobshhestvo studentov XXI stoletija. JeKONOMIChESKIE NAUKI: sb. st. po mat. XXXV mezhdunar. stud. nauch.-prakt. konf. № 8(35). URL: http://sibac.info/archive/economy/8(35).pdf (data obrashhenija: 07.04.2020).;
  5. Rusjakova M.S. Opyt vnedrenija sistemy upravlenija proektami v rossijskih predprijatijah [Tekst] // Problemy sovremennoj jekonomiki: materialy IV Mezhdunar. nauch. konf. (g. Cheljabinsk, fevral' 2015 g.). — Cheljabinsk: Dva komsomol'ca, 2015. — S. 87-91. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7259/ (data obrashhenija: 12.10.2019).;
  6. Pavlov A.N. Jeffektivnoe upravlenie proektami na osnove standarta PMI PMBOKR 6th Edition [Jelektronnyj resurs] / A.N. Pavlov. - M.: Laboratorija znanij, 2019;
  7. Upravlenie proektami: praktikum: Uchebnoe posobie / Tihomirova O.G. - M.: NIC INFRA-M, 2016. - 273 s.