МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ПАО «НОВАТЭК»

EVALUATION METHODS FOR STRATEGIC PLANNING PURPOSES ON THE EXAMPLE OF A COMPANY PJSC "NOVATEK»

Существует несколько методов оценки, определяющие настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него: метод «5х5», SWOT-анализ, анализ разрыва, анализ динамики издержек и кривая опыта, модель «продукт – рынок», портфельные модели анализа стратегии, модель пяти сил конкуренции [1].

В качестве объекта нефтегазовой отрасли проанализирована компания ПАО «Новатэ́к» - это российская газовая компания (с 2018 г. крупнейшая), основанная в Новокуйбышевске Самарской области в 1994 году, второй по объемам добычи природного газа в России.

Основными направлениями деятельности компании являются разведка, добыча, переработка, транспортировка и реализация природного газа, СПГ и жидких углеводородов в зоне арктического побережья. Месторождения и лицензионные участки расположены в Ямало-Ненецком Автономном Округе (ЯНАО) [5].

Любое предприятие анализирует свою внешнюю среду, что помогает получить важные результаты: прогнозирование непредвиденных обстоятельств; организация меры по предупреждению неблагоприятных обстоятельств и угроз; положение организация по отношению к другим участникам бизнеса; перспективы предприятии; определение мероприятий по позиционированию предприятия от существующего положения до планируемого. Факторы, влияющие на внешнюю среду компании [1]:

  1. Экономические факторы. Повышение тарифов на электроэнергию, приводят к повышению арендной платы, соответственно, увеличение себестоимости продукции компании ПАО «Новатэк».
  2. Политические факторы. В рамках стратегического планирования необходимо следить за нормативными документами республиканских и муниципальных органов власти, финансово-кредитной политикой государства, заключаемыми правительством международными соглашениями в области тарифов и торговли, направленными против других стран или заключенными с другими странами. Политический фактор не влияет на потребителей из сложившегося имиджа ПАО «Новатэк». Есть опасения нестабильной политической обстановки в целом по стране.
  3. Рыночные факторы. Нестабильность курса национальной валюты и условий кредитования, возрастающая стоимость денежных средств, падение цен на рынке углеводородов, нестабильное финансовое положение подрядных организаций и поставщиков нефтегазового оборудования может оказать влияние на инвестиционную программу Компании, привести к нарушению сроков реализации проектов или удорожанию проектов.
  4. Технологические факторы. Компания ПАО «Новатэк» подвержена рискам в области информационных технологий и информационной безопасности, таким как несанкционированный доступ, изменение или разрушение цифровых активов.
  5. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Для предприятия ПАО «Новатэк» для успешной дальнейшей деятельности, очень важны предложения о сотрудничестве со стороны зарубежных предпринимателей. При этом важно учитывать возможные угрозы: рост налогов и пошлин, скачки курсов валют.
  6. Факторы конкуренции. Осуществление деятельности в условиях серьезной конкуренции с российскими и международными нефтегазовыми компаниями. Выход на рынок крупных иностранных компаний-конкурентов, может вытеснить с рынка по ценовой политике.

Для сравнительного анализа рассмотрена аналогичная компания, данные которых представлены в таблице 1:

Таблица 1 - Сравнительный анализ ПАО «Новатэк» и ПАО «Газпром»

ПАО «Новатэк»

ПАО «Газпром»

2-й по добыче природного газа в России

1-й по добыче природного газа в России

Акции 1157,9 рублей за бумагу, т.о. капитализация 3,53 трлн руб.

Акции 148,5 рублей за бумагу, т.о. капитализация 3,52 трлн руб.

Объем добычи 63,4 млрд.куб природного газа

Объем добычи 472,1 млрд.куб природного газа

Число персонала 8145 чел.

Число персонала 469600 чел.

Выручка 468,5 млрд руб.

Выручка 4,3 трлн руб.

Чистая прибыль 120,5 млрд. руб.

Чистая прибыль 100,3 млрд. руб.

Источник: данные компаний ПАО «Новатэк» и ПАО «Газпром» за 2018 [5], [6].

Анализ внутренней среды компании позволяет менеджерам определить, обеспечена ли стратегия компании ресурсами и возможностями, чтобы фирма обладала необходимыми конкурентными преимуществами.

Далее представлены четыре фактора, по которым определяется внутренняя среда компании: финансы, персонал, маркетинг, производство.

Финансы. Активы компании ПАО «Новатэк» на 31 января 2018 г. составили в итоге 1 216 370 млн руб. Добыча газа за 2018 г. – 68,8 млрд. м3. Доходность – 3,7 %. Источниками денежных поступлений выступают продажи жидких углеводородов, газовый конденсат и СПГ. Показатели баланса – 868,2 млрд. руб.

Персонал. Персонал является важнейшим активом «Новатэк», позволяющим компании динамично и эффективно развиваться. В Компании действует система управления персоналом, а также постоянное и всестороннее обучение и развитие работников всех уровней.

39,8% персонала приходится на разведку и добычу, 15,8% - на переработку природного газа, 25,2 – на транспортировку и маркетинг, 7,2% - на сферу энергообеспечения, 10,3% - административный персонал и 1,7% - сфера вспомогательного производства.

Обучение и повышение квалификации персонала компании проводится по программе «Внутреннее обучение». Квалификацию повысили 43,4% специалистов и рабочих компании.

Маркетинг. Компания ведет работу по расширению клиентской базы, взаимодействию с покупателями и заключению с ними долгосрочных контрактов. Основной продукт природный газ, СПГ, жидкие углеводороды. Около 11 % доли в общероссийской добыче природного газа. Компания проводит активную маркетинговую политику, что за 25 лет она в 5-ке в мировом рынке по объемам запасов, и вторая газовая компания в России.

Производство. В среднем в год 68 млрд м3 газа добывается, потом реализуется в СПГ 17,4 млн т в год в инновационных оборудованиях, которые снижают риски аварий и сбоев в системах. Оборудования и машины амортизируются от 5 до 15 лет, а перерабатывающие мощности 20-30 лет. Все новые оборудования проходят испытание, только потом на завод. Высокое требование к организациям и поставщикам нефтегазового оборудования [5].

Метод выявления факторов внешней и внутренней среды компании представлен в таблице 2 в SWOT-анализе:

Таблица 2 - SWOT-анализ компании ПАО «Новатэк»

 

Возможности

Угрозы

1. Долгосрочные соглашения

1. Санкции

2. Партнерское отношение

2. Падение цен на газ

3. Увеличение объема переработки СПГ

3. Конкуренты-гиганты

Сильные стороны

1. Запасы месторождений с лицензией

Поле

«СИВ»

Поле

«СИУ»

2. Заводы переработки

3. Финансы

Слабые стороны

1.. Зависимость от транспортирующих компаний

Поле

«СЛВ»

Поле

«СЛУ»

2. Изменение курса валют

3. Отсутствие возможности экспорта газа

 

На основе SWOT-анализа, компания ПАО «Новатэк» для выхода в международный рынок может учитывать поля:

Силы и возможности «СИВ» - Заключение стратегических договоров с партнерами, занять наибольшую долю международного рынка, выпуск качественного продукта, увеличение числа перерабатывающих заводов (Как воспользоваться возможностями?);

Силы и угрозы «СИУ» - Поддержание имиджа компании, удерживание клиентской базы от конкурентов, производством продукта качественнее и безопаснее, чем у конкурентов (За счет чего можно снизить угрозы?);

Слабости и возможности «СЛВ» - Возможность приостановки или замедления продажи в международный рынок из-за увеличения стоимости транспортных расходов, курса валют (Что может помешать воспользоваться возможностями?);

Слабости и угрозы «СЛУ» - Конкуренты могут предложить продукт ценой ниже компании ПАО «Новатэк», санкции могут сказаться на чистую прибыль компании, тем самым приостановить поставки СПГ в международный рынок (Самые большие опасности для фирмы).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.
  2. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016.
  3. Лейк Н. Практикум по стратегическому планированию: моногр. / Н. Лейк. - М.: ЁЁ Медиа, 2017. - 264 c.
  4. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика / В.Д. Шкардун. - М.: Дело, 2018. - 229 c.
  5. http://www.novatek.ru/ru/investors/disclosure/ifrsreporting/
  6. http://www.gazprom.ru/investors/disclosure/reports/2018/

REFERENCE

  1. Podolinsky I. A., Biankin M. V. Strategic planning. Textbook. - Ulan-Ude: publishing house of vsgtu, 2005. - 55 P.
  2. Barinov V. A., Kharchenko V. L. Strategic management: Textbook.stipend. - Moscow: INFRA-M, 2016.
  3. Lake N. seminar on strategic planning: Monogr. / N. Lake. Moscow: her Media 2017. - 264 P.
  4. Shkardun V. D. marketing basics of strategic planning: theory, methodology, practice / V. D. Shkardun. - Moscow: Delo, 2018. - 229 p.
  5. http://www.novatek.ru/ru/investors/disclosure/ifrsreporting/
  6. http://www.gazprom.ru/investors/disclosure/reports/2018/