О КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЯХ И КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ

ABOUT CORPORATE AND KEY RESULTS

Сейчас многие и российские организации освоили применение процедур измерения финансовых и бизнес-результатов с помощью целого набора  базовых индикаторов, таких как ROI, RAROC, EVA, НОР/ОР, рост доли рынка, акционерная стоимость  и т.п. Но очень много проблем сегодня в  оценке степени удовлетворенности и лояльности клиентов, в понимании уровня организационной эффективности в отношениях с партнерами, бизнес-средой, в оценке того, насколько продукты и услуги соответствуют требованиям потребителей, каковы эффективность и совершенство бизнес-процессов и корпоративных систем управления.

Чтобы улучшить что-либо, надо научиться измерять это что-либо. Ключевые показатели эффективности (KPI) – это показатели, которые можно выразить в числах. Они считаются наиболее важными для оценки эффективности работы компании, отдела или отдельно взятого сотрудника. Ключевые показатели эффективности помогают организации достигать поставленных целей в виде результата, затрат, функционирования и эффективности. Нобелевский лауреат Даниэль Канеман и профессор Йеля Шейн Фредерик утверждают, что неэффективность использования KPI происходят лишь тогда, когда цель или стратегия весьма абстрактны, а сотрудник подсознательно считает показатель аналогом стратегии [3] .

Для руководителей организаций ориентиром оптимальности движения к продекларированным целям традиционно являются финансовые коэффициенты, которые и служат для демонстрации степени достижения целей бизнеса и его стандартов в краткосрочной и в долгосрочной перспективах. В современной непредсказуемой и динамичной обстановке, именно соответствующие финансовые коэффициенты помогают руководству компаний обращать внимание именно на те стороны бизнеса, которые требуют оперативного воздействия [2]. Но следует признать, что можно любым способом привязывать деньги к показателям (KPI), но KPI – это не решение всех проблем, а всего лишь один из управленческих инструментов (хотя и в  наборе), который при правильном использовании дает хорошие результаты, особенно при совместном использовании с управлением по целям, BSC, проектно-процессным менеджментом (Scrum, Agile), моделью «внутренний клиент-поставщик», культурой непрерывных улучшений, TQM-подходом и т.д.

Еще и сегодня большинство коммерческих организаций, находятся в умиротворенном  состоянии, поскольку считают, что их стремление к максимизации прибыли позволяет по ее размеру оценивать эффективность корпоративного управления. Когда-то это имело место, но уже не сегодня.

Для правильной постановки целей и управления проектами весьма перспективной и заслуживающей особого внимания и в российских условиях – является  система  Objectives and Key Results  (OKR), основоположником которой считают легендарного руководителя Intel Энди Гроува.  Ее суть:

 – открытое определение ключевых целей как для компании, так и для каждого сотрудника;

 –  определение для каждой цели точных, измеримых и реалистичных результатов.

 OKR позволяет создать среду для динамичного корпоративного планирования, в рамках которой формулируются правильно поставленные,  конкретные и измеримые цели, которые  существенно упрощают и повышают качество процесса принятия управленческих решений. Эта система направлена на конкретное исполнение, а не на  абстрактное целеполагание. Данный инструмент позволяет найти ответы на вопросы: «что нам нужно делать в данный момент?, какие конкретные результаты мы должны получить и кто над этим работает?».

Objectives and Key Results (OKR) стимулируют вовлеченность сотрудников различных уровней в процессы целеполагания, обеспечивает  рост их мотивации и активизирует внутренний нетворкинг. Объясняется это, во-многом, тем, что фиксируемый измерениями в течении продолжительного времени успех, мотивирует больше, чем даже разовые публичное признание, денежные поощрения и разовое достижение самой цели. Подсчитывая OKR, фиксируя свои достижения, сотрудники активно включаются в процесс творчества, обдумывая, что можно и нужно изменить в будущем. Низкие текущие оценки побуждают к непрерывному и конструктивному переосмыслению бизнес-процессов [1].

Оценка OKR производится в рамках соответствующих системных процедур,  на основе  цифр, без человеческого (субъективного) вмешательства. Как правило, в рамках этой системы результат подсчитывается как среднее значение процента выполненных работ по соответствующим ключевым результатам. Ключевой принцип – признание достижений коллегами, значительно усиливает вовлеченность и качество работы большинства сотрудников, т.к. признание заслуг работника происходит на регулярной основе, достаточно часто, по конкретным и наглядным критериям.

Важным в этой системе является требование, что основные OKR должны быть связаны с миссией, видением и важнейшими ценностями компании. На основе командных общих OKR, рекомендуется назначить каждому сотруднику личные ключевые результаты, по которым он будет отчитываться. Обязательным требованием является положение о необходимости, кроме ежегодного подведения итогов, непрерывного обсуждения результатов работы с регулярной обратной связью.

Внедрение OKR предполагает активное участие в процессе руководства компании и планомерное вовлечение в процесс всех сотрудников. На каждом этапе внедрения должны быть координаторы, помогающие сотрудникам осознанно выбирать то, что действительно важно для компании и сотрудника.

Важным элементом успеха при внедрении OKR является убежденность и поддержка сотрудников руководителем организации. Руководители должны постоянно мотивировать сотрудников, на деле публично демонстрировать важность OKR для организации и всех сотрудников. Ставя цели для всей компании, т.е. используя каскадные OKR, руководители должны всячески поощрять в коллективе обсуждение ключевых результатов и самими сотрудниками, т.к. опыт показывает, что основные инновации в компаниях появляются на их периферии. Руководителям необходимо всячески поощрять появление OKR снизу вверх, увязывать, при необходимости, работу команд общими горизонтальными OKR, организовывать регулярный мониторинг и обеспечивать честную и объективную оценку труда всех сотрудников, начиная с уровня руководителя. Открытое признание руководителем своих ошибок позволит сотрудникам не боятся идти на оправданный риск. Использование KPI должно поддерживать и развивать идею делового партнерства между сотрудниками, менеджерами, контрагентами и региональными  сообществами.

Чтобы точно построить оценочную систему показателей,   руководителю любого уровня необходимо ответить для себя на три вопроса:  зачем ему эти показатели и  для чего и как он будет их применять? Организации, чтобы выстроить оценочную систему показателей, необходимы следующие документы: карты рынка (карта внешней маркетинговой среды, внутри которой действует предприятие), оценочных показателей на рабочих местах и  регламента процедуры оценки.

 Оценочные процедуры эффективности являются достаточно трудоемкими и сложными, что очень часто объясняется несоответствием того, что организация хочет и что может измерить. Обычно измеряется эффективность персонала и компании лишь в прошлом. Прошлое необязательно является надежным фактором, определяющим будущее. Существует колоссальный разрыв между тем, что организация хочет измерить, и тем, что она реально может измерить [5]. В связи с этим, совершенствование контроля означает, что руководство компании считает эту сферу важной и заслуживающей особого внимания, т.к. у них есть понимание того, что стремясь оставить о себе наилучшее впечатление, сотрудники стараются максимально проявить себя на поприще публичного достижения высоких результатов, получая, при этом,  глубокое удовлетворение.  

Корпоративная система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования этого качества у  сотрудников, полезно руководителям четко представлять, что побуждает сотрудников выполнять свои обязанности наиболее эффективно, какова их  мотивация[4]. При этом желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную составляющие, а ключевые показатели эффективности позволят, в этом случае, объективно оценить эффективность выполняемых сотрудниками действий. Их применение как для оценки работы всей организации, так и отдельных подразделений и работников, позволит   не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Процесс внедрение ключевых показателей обуславливает появление целого ряда проблем. Часто организации склонны подменять стратегическую цель показателем, измеряющим усилия по ее достижению. В этом случае для снижения рисков необходимо следить за тем, чтобы сотрудники, реализующие стратегию, принимали непосредственное участие в ее разработке. Поощрение не должно слишком однозначно привязываться к стратегическим показателям и использоваться  для оценки работы по нескольким показателям сразу. KPI – это количественные показатели, поэтому они трудно или вовсе не применим для длительных бизнес-процессов.

Конфликтные ситуации часто возникают между сотрудниками при попытке привязать  индивидуальные  показатели к  коллективным и наоборот. С одной стороны, в таких попытках есть рациональное зерно – вроде бы, нельзя учитывать показатели одного человека без учета показателей всего отдела, а,  с другой стороны, оплата одного сотрудника не должна зависеть от халатности и успеваемости его коллег.

Основываясь на вышеизложенном, можно констатировать, сколь бы всеобъемлющими ни были корпоративные формы отчетности, какие бы совершенные компьютерные программы не использовались для их генерации и анализа, любая, даже самая совершенная на сегодня  контрольная система все равно останется лишь средством для получения  необходимой информации. И только правильное  и заинтересованное всеми сотрудниками использование  полученной  информации в виде KPI, в истоках генерации которой сотрудники непосредственно  принимали участие, позволит системе эффективно работать – в противном случае, ее внедрение может привести лишь к нежелательным последствиям.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Дорр, Джон. Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR / Джон Дорр ; пер.с англ. М. Чомахидзе-Дорониной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2019. — 336 с.
  2. «ITeam» — технологии корпоративного управления. [Электронный ресурс]. –URL: https://iteam.ru/
  3. Лалу, Фредерик. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2016. -432 с.
  4. Шевцов В.В. Ключевые показатели эффективности управления сельскохозяйственным предприятиями // Вестник ИМСИТА. -2010.- № 3-4.
  5. Шевцов В.В. Международный сельскохозяйственный журнал. Совершенствование управления сельскохозяйственными предприятиями, 2003. № 6. С. 20-23.