ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЛУЖАЩЕГО НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

PLANNING A CAREER OF A STATE OFFICER AT THE PRESENT STAGE

Как показывает практика, человеческий фактор становится стратегическим и важным аспектом эффективного развития государственной власти на современном этапе развития государства.

Отношение к работникам изменилось - с этого момента человеческие ресурсы выступают источником дохода, для каждого государственного служащего создается пространство деятельности, кадровая политика интегрируется в общую политику государственной власти и общества.

Кадровая политика как составная часть внутренней и внешней политики государства и средства ее реализации формируется на основе и в рамках государственной политики. Цели, приоритеты и принципы кадровой политики в определенной степени зависят от роли государства в обществе, от решения основных проблем становления российской государственности, таких как управление, уровень и демократизация государственных механизмов, разделение взаимодействие ветвей власти (законодательной, исполнительной и судебной), их разграничение функций и полномочий, перспективы трансформации центральных, региональных и местных органов власти [1, с. 41].

Ключевыми элементами механизма развития карьеры государственных служащих являются средства и методы воздействия на процесс их профессионального роста. К ним относятся кадровые технологии, такие как ежегодная оценка, обучение (обучение, переподготовка, повышение квалификации), работа с кадровыми резервами, проведение конкурсов, стажировки, мотивация государственных служащих и т.д.

На государственной службе уровень развития персонала довольно низок. Анализ карьерного роста государственных служащих органов государственной власти указывает на спонтанный процесс карьерного роста государственных служащих, неравномерный стаж работы, формирование так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок». Все это негативно влияет как на возможность получения государственным служащим необходимого профессионального опыта для следующей должности (скоростная карьера), так и на его рациональное использование в случае несвоевременного перехода на более высокие должности (карьерные «тупики», карьерные «свалки»).

Среди государственных служащих, занимающих основные должности, такой «мусорщик» входит в группу с опытом работы от 10 до 15 лет. Карьерный рост может произойти только в том случае, если у самого государственного служащего есть желание продвинуться по службе. Не менее важным фактором является способность органа власти обеспечить необходимые условия для профессионального развития и карьерного роста. Кроме того, планирование карьеры может осуществляться только в масштабе одного органа, поскольку трудно предсказать положение государственного служащего в других органах, и кадровая служба не должна функционировать за пределами своего собственного учреждения.

Итак, в планировании карьеры есть три ограничивающих фактора: границы учреждения, способность власти создавать соответствующие условия и желание самого государственного служащего. Именно координация этих трех факторов составляет цель планирования карьеры [5, с. 60]. Некоторые менеджеры, профессионально подходящие к развитию персонала, обращают внимание на психологические особенности своих сотрудников. Это проявляется в том, что, выбирая работника, они исходят не только из требований должности, но и учитывают возможности и особенности конкретного человека при определении направления работы и соблюдении функциональных обязанностей. В таких случаях как государственному служащему, так и руководителю важно знать верхний и нижний пределы компетенции и способностей кандидата на должность.

План развития карьеры - это базовый фактор усилий по воспитанию государственных служащих [4, c. 170]. К сожалению, много руководителей и кадровых служб не тратят времени на создание такого плана для своих работников. Как свидетельствует практика, они убеждены, что в случае необходимости найдут способ решения данной проблемы.

Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи государственных служащих, создание благоприятного социально-психологического микроклимата в их среде. Неурегулированность карьерных процессов приводит к тому, что опыт работников не всегда становится главным фактором их развития. Негативным явлением, хотя и типичным для отечественной государственной службы, является скоростная карьера. Смысл ее заключается в стремительном повышении по службе или приеме на государственные должности (часто очень высокого уровня) лиц без соответствующей практики и профессионального опыта. Для управления карьерой на государственной службе это может быть исключением, а не правилом. На практике государственный служащий перед назначением на высокую должность должен пройти все ступени профессионального роста. Это требование диктуется интересами общества, исходя из поддержания высокого авторитета государства и уважения к ее законам.

Процесс планирования карьерного развития государственных служащих на сегодняшний день сформирован. Об этом может свидетельствовать, например, то, что применение практики подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих не влияет на их назначение и повышение по службе. В результате государственный служащий, получив дополнительные знания в процессе обучения, не имеет возможности их реализовать в своем учреждении. Более того, не использованные на практике знания теряют свою ценность, а формы профессионального развития - стимулирующую роль в управлении карьерным развитием. В связи с этим, на наш взгляд, целесообразно было бы осуществлять дополнительную подготовку государственных служащих по конкретным назначениям.

Важным стимулирующим фактором профессионального развития может стать система управления карьерой государственного служащего - от приема на работу и до увольнения.

По убеждению многих в сфере государственного управления, управление карьерой включает [6, c. 4]:

1) планирование индивидуальной карьеры работников (получение профессиональных консультаций, создание рабочих групп планирования карьерного развития, оказание помощи сотрудникам в планировании их саморазвития, выявление карьерного ресурса);

2) общее планирование карьеры (анализ уровня развития кадров учреждения, в том числе с помощью центров оценки потенциала и развития, планирования карьеры);

3) организационные процессы (назначения на должности, планирование преемственности и непрерывности карьеры, рекламирование путей возможного развития, планирование потребности в работниках, использование специальных схем быстрого повышения по службе для перспективных сотрудников).

Процессы управления карьерой способствуют повышению конкурентоспособности сотрудников и заставляют руководителей и подчиненных учиться совместно справляться с происходящими изменениями. Успешность этих процессов во многом зависит и от организационной культуры, в частности от общности интересов работников и руководства, от того, разделяет ли руководство с подчиненными их исходные принципы и ценностные приоритеты.

Таким образом, основное содержание планирования карьерного развития государственного служащего заключается в том, чтобы все ценное, чем он владеет и может владеть как специалист, эффективно использовалось и для достижения целей государственной службы, и для удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием - важнейшая и сложная задача руководителей и кадровых органов государственной власти.

Планирование индивидуального профессионального развития и должностного повышения означает для государственного служащего, что он должен быть внесен в план карьерного развития. Этот план может быть составлен с перспективой на 3-5 лет с момента назначения государственного служащего на должность.

План карьерного развития – это документ, в котором представлен вариант (варианты) профессионального развития и должностного повышения государственного служащего в организации [3, c. 72]. Он должен включать положение плана профессионального развития государственного служащего и названия должностей, в случае назначения на которые работники могут пройти стажировку и временно исполнять должностные обязанности других работников, а также запланированные назначения и необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию. В плане карьерного развития важно учитывать сроки и стадии пребывания в должности. Документ следует составлять исходя из того, что оптимальное время пребывания специалиста на одной должности, как правило, составляет 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала способствует повышению его трудовой отдачи [5, с. 61].

Практика стран с развитой демократией и рыночной экономикой свидетельствует, что для успешной карьеры его срок пребывания на одной должности должно не превышать 5 лет. После окончания этого срока обязательно необходимо создать для государственного служащего новые условия для роботы. В противоположном случае у работника может снижаться интерес к профессиональному развитию и заинтересованность к процессу и результату труда, а также происходить профессиональная деградация. При отсутствии возможностей профессионального роста необходимо предусмотреть и применить механизмы стимулирования трудовой отдачи профессионального развития. Однако ориентироваться при ротации государственных служащих лишь на 4-5-летний срок пребывания в должности не следует. Ведь многое зависит от профессионального потенциала служащего, индивидуальной работы с ним и возможностей создавать условия для активизации его развития способностей.

В системе карьерного развития первоочередное значение имеют начальная и адаптационная подготовки. Лица, которые впервые принимаются на государственную службу, не имеют специальной подготовки для выполнения своих обязанностей, требуют начальной подготовки, которая направлена на получение общих знаний и навыков, необходимых для работы в государственной службе. Адаптационные программы предоставляют специальную подготовку для выполнения новых функций после или до перевода на другую или высшую должность. Государственные служащие, как и другие работники, пользуются общим правом на повышение квалификации.

Большинство нормативных актов провозглашают обязанность проходить повышение квалификации, в частности заниматься самообразованием, то есть поддерживать на современном уровне свои знания и квалификацию. Можно предложить такие направления совершенствования системы управления персоналом в сфере государственной службы:

- реорганизация кадровых служб (необходимо создать специальные отделы, которые бы занимались планированием карьеры государственных служащих, анализом персонала учреждения);

 - создание структурированной базы данных, которая включала бы сведения о: вакансии; лиц, прошедших повышение квалификации; предложения руководителей по продвижению по службе определенных работников; информацию о работниках предпенсионного возраста и тому подобное. Использование этих и подобных данных облегчит задачу анализа внутренних людских ресурсов, поможет эффективно управлять персоналом организационной структуры;

- разработка нового мотивационного механизма, задачей которого должно стать побуждение государственного служащего постоянно обновлять свои профессиональные знания, умения и навыки;

- введение четкого и прозрачного механизма связи между выводами аттестационной комиссии и служебным продвижением, развитием карьеры государственного служащего [3, с. 30].

Выводы

С карьерой связаны любые перемещения персонала. Представление о карьере постоянно претерпевают изменения, что дает возможность отдельным государственным служащим осмыслить свое профессиональное развитие, сравнивать личный теперешний и прошлый опыт, реально оценивать свои возможности в будущем. Основное содержание планирования карьерного развития государственного служащего состоит в том, чтобы все имеющиеся возможности государственного органа были задействованы для повышения профессиональной компетенции персонала с учетом целей государственной службы, с одной стороны, и интересов и способностей служащего, с другой.

Обучение и развитие должны не только быть сфокусированы на потребностях государственного органа, но и отвечать требованиям индивида, его возможностям, стремлениям и потенциала. Поэтому, каждый государственный служащий должен постоянно заниматься дальнейшим развитием и стать ключевой фигурой в планировании своей карьеры и своего профессионального развития.

Планирование карьерного развития государственного служащего является необходимой составляющей эффективной деятельности любого органа государственной власти. Заботясь о профессиональном развитии своих работников, органы власти таким образом формируют благоприятный и деловой микроклимат в коллективе, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают сохранение управленческих традиций. Планирование и развитие профессиональной карьеры позитивно влияют на государственных служащих. Повышая свою квалификацию, приобретая новые знания и навыки, они становятся более конкурентоспособными на рынке и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и за ее пределами.

Учитывая, что сегодня для России важной и сложной задачей является создание профессиональной государственной службы, а качество ее служащих все еще остается ниже за европейские стандарты, является чрезвычайно перспективным дальнейшее изучение вопросов, затронутых в данной статье.

Особое внимание, на наш взгляд, следует обратить на образование и подготовку государственных служащих. При этом главное внимание должно быть направлено на поиск, обогащение и рациональное использование способностей государственных служащих, на сохранение и качественное укрепление кадров, на оптимальное согласование потребностей органов власти и государственных служащих.

 

Список использованной литературы

 

  1. Александрова А.П. Управление деловой карьерой, как фактор развития персонала предприятия в сфере услуг / Производственный менеджмент: теория, методология, практика. – 2016. – № 5. – С. 41-44.
  2. Ануфриева И. Ю. Обучение управлению карьерой будущих специалистов – выпускников высших учебных заведений / Экономическое развитие региона: управление, инновации, подготовка кадров: материалы Междунар. экон. форума / под ред. С. Н. Бочарова. Барнаул: Изд-во Алт.ун-та, 2014. С. 7–11
  3. Басовский, Л. Е. Менеджмент / учебное пособие Л. Е. Басовский. - 2- е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
  4. Лобызенкова В.А. Карьера и служебно-профессиональное продвижение как кадровые технологии повышения эффективности по управлению персоналом / Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2016. – № 2-4. – С. 170-175
  5. Сотникова С.И. Управление карьерой персонала в системе менеджмента современной организации / Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2014. – № 3. – С. 60–67
  6. Фищук Е.Н. Теоретические аспекты создания инновационного механизма управления персоналом в современных условиях / Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1. – С. 4