УПРАВЛЕНИЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫМ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ЖКХ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

MANAGEMENT OF MULTINATIONAL PERSONNEL IN THE SPHERE OF HOUSING AND COMMUNITY SERVICES IN THE CONDITIONS OF GLOBALIZATION

В условиях глобализации и расширения потоков миграции формирование устойчивой работы многонациональной команды требует оказания внимания вопросам кросскультурного менеджмента в организации.

Экспансия на новые рынки и гибкие рабочие места требуют совместной работы разных групп людей: виртуальных команд, трансграничных команд, матричных организаций, а также многонациональных команд.

         Самым сложным аспектом управления многонациональной командой может быть понимание того, каковы культурные различия [2]. Часто лидеры знают, что существуют культурные различия, но не имеют точного представления о том, где эти различия могут лежать.

         Также организациям по-прежнему нужна культурная идентичность, которая объединяет сотрудников во всех местах, поддерживая команду в условиях глобализации и работе на международном рынке, компания должна придерживаться заданных стандартов качества, а обеспечить подобные процессы возможно при наличии корпоративной культуры и политике стандартов, выполненных на базе кросскультурного менеджмента.

         Многонациональные команды существуют также в сфере ЖКХ, где управление персоналом подразумевает организацию групповых работ при участии сотрудников разных культур [3].  

         Любая модель управления многонациональной командой направлена не просто на слаженную работу данной команды, а также эффективность предоставляемых услуг населению, разработанные данной командой. Потребители услуг ЖКХ также могут представлять собой многонациональную группу [2].

         ЖКХ в Германии выделило 7 способов управления международными командами:

  1. Признание культурных различий и создание базы для их открытого обсуждения. Сюда входит: открытость для диалога и осведомленность о членах команды и их культурных различиях, работа с командой, обсуждение, как эти различия могут привести к различным способам работы или подходам к команде, и как это может повлиять на совместную работу команды. Возможность отобразить эти различия поможет сделать команду более эффективной.
  2. Увеличение количества и регулярности общения между представителями разных культурных групп.  Регулярные встречи могут быть важным моментом для членов команды для обмена информацией и знаниями, изучения опыта друг друга и информирования людей об организационных и командных разработках и обновлениях. Включение понимания культурных различий в том, как менеджеры общаются со своей командой, используют платформы для взаимодействия. Важно установить общий язык, с помощью которого общение может происходить с регулярной частотой.

Встречи с глазу на глаз являются важным компонентом укрепления доверия и хороших рабочих отношений для всех команд. Это еще более важно для глобальных команд.

  1. Формирование компетенций для работы в многонациональной компании. Всегда нужно анализировать, как команда работает вместе, и определите стратегии участия и общения для встреч. Это может включать в себя множество инструментов: от стратегий по урегулированию разногласий или конструктивного разрешения конфликтов до стратегий по обеспечению сбалансированного участия. Особенно в тех случаях, когда существует языковой разрыв, уровень комфорта каждого члена команды при участии в собраниях может отличаться. Определите правила общения для встреч, чтобы обеспечить как включение, так и участие.
  2. Усиление структуры организации и осознание восприятия силы. Общая проблема с международными командами заключается в том, что один человек, работающий в удаленном месте, может чувствовать, что он не является частью команды; или что группа членов команды, работающих вместе в одном месте или на одном языке, может восприниматься как доминирующая сила. Это может породить негодование, непонимание и конфликт. В усиление структуры организации может включаться более четкое формулирование обязанностей команды и мониторинг выполнения заданий.
  3. Определить основные ценности команды и доверие. Необходимо обсудить, как вы будете работать вместе для достижения как индивидуальных, так и командных сроков и целей.  В то время как усиление структуры важно для результатов проекта, неструктурированное время жизненно важно для создания положительной динамики команды. Поощряйте светскую беседу, когда команда люди работают вместе, обсуждение перспектив компании. Неформальные дискуссии как по работе, так и по личным вопросам гуманизируют членов команды и позволяют им познакомиться друг с другом в удобной обстановке [6].

         Не менее важно, чтобы менеджеры установили доверие  со своими членами команды. Позвольте членам вашей команды понять стиль управления, чтобы они чувствовали себя комфортно, обеспечивая обратную связь и участие, будь то в совещаниях команды или один на один.

  1. Продвижение и поддержка инициативы по разнообразию.  
  2. Повышение осведомленности о ресурсах, доступных для решения личных и рабочих вопросов. Такие ресурсы, как программа помощи сотрудникам (EAP), могут помочь сотрудникам сбалансировать работу и семейные обязанности, а также справиться с культурным шоком, стрессом, эмоциональным здоровьем и другими важными проблемами [6].

         Управление глобальными командами сопряжено с собственным набором уникальных задач, но поиск путей межгосударственного взаимодействия и использование разнообразного набора навыков может повысить сплоченность команды, вовлеченность сотрудников и повысить производительность труда [1].

         В Гудзоне в ЖКХ, несмотря на многочисленные филиалы в Азиатско-Тихоокеанском регионе, один из многих факторов, которые их объединяют, заключается в том, что у них есть культура празднования успеха друг друга [4].

         Каждый квартал компания проводит внутреннюю церемонию награждения, на которой  назначают и подбадривают  членов команды. Победители этих наград также отправляются на ежегодную церемонию.
         Это помогает не только праздновать высокие достижения, но и создавать культуру, в которой поощряются номинанты и лауреаты наград, которые также  встречаются и знакомятся друг с другом.

         Наличие корпоративной культуры может помочь смягчить напряженность в разных культурах страны [4].

         Например, в китайской культуре старший менеджер может неохотно обращаться к младшему сотруднику для случайного разговора, тогда как в австралийской культуре это гораздо более приемлемо. Если корпоративная культура - это прозрачность и открытость среди сотрудников всех уровней, это может помочь людям избежать  страха недопонимания культурных различий [7].

         В красноярском ООО «КрасКом» также существует многонациональная работа. У ООО «КрасКом» заключены договора на поставку оборудования с 27 поставщиками. Из них 5 расположены на территории Европейского союза. Можно сделать вывод о том, что среди поставщиков предприятия 81,5% не являются отечественными. Отечественные поставщики не могут обеспечить себе конкурентные преимущества по сравнению с иностранными, это связано как с низким качеством выпускаемой продукции, так и с высокими ценами на нее [5].

Возможность перенять опыт работы коммунальных предприятий европейских стран стала для персонала предприятия «КрасКом» стимулом к повышению своей квалификации. Благодаря сотрудничеству со словацким Центром профессионального мастерства Панъевропейской высшей школы специалисты компании смогли повысить уровень технических знаний и внедрить новые стандарты управления водопроводной отраслью Красноярска.

Большое значение интернациональных связей подтверждает проведение в нашем крае таких мероприятий международного уровня как Красноярский экономический и Сибирский энергетический форумы. Итогом бизнес встреч стало заключение нескольких десятков взаимовыгодных контрактов. Успехи внешнеэкономических отношений отмечают и зарубежные партнеры [5].

Одним из ключевых факторов заключения успешных сделок является именно правильный подход к партнерам, а именно изучение корпоративной культуры той или иной страны, с которой планируется сделка.

В заключении следует сделать вывод о том, что успех работы между различными культурами состоит именно в том, что нужно учитывать важные культурные особенности и менталитет каждой страны. Руководители таких коллективов должны проявлять больший управленческий такт, пресекать негативные проявления поведения, связанные с национальными предрассудками.

Список использованных источников

 

  1. Арьков, С. В. Проблемы управления жилым хозяйством; факторы, влияющие на эффективность управления жилищным фондом и методические подходы к его управлению // Экономика стр-тва, 2016. - № 6. - С. 72-77.
  2. Кулик, П.А. Международный опыт применения ведения коммунального хозяйства // Внешнеэкон. бюл., 2015. - №  2. - С.37-41.
  3. Плеханов А.С. Опыт стран ЦВЕ по управлению коммунальным хозяйством // Вопросы экономики, 2019 г. -№ 7. – С. 63-73
  4. Зарубежный опыт управления ЖКХ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gkh.ru/article/59390-zarubejnyy-opyt-upravleniya-mnogokvartirnymi-domami
  5. Официальный сайт ООО «КрасКом». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kraskom.com/
  6. Управление ЖКХ на примере восточных регионов Германии. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.os39.ru/standartizaciya_zhkh/expert_zhkh/00/500.html
  7. IDC: сфера коммунальных услуг Западной Европы и Азии. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.crn.ru/news/detail.php?ID=63620