ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ КРЕДИТОВАНИЕМ В БАНКЕ

ORGANISATIONAL APPROACH OF CONSUMER LENDING

Насколько каждый банк будет успешен в потребительском кредитовании зависит от правильной организации работы на этом направлении. Составные части этой работы включают в себя разработку и совершенствование кредитного продукта, управление кредитным риском и кредитным портфелем, организацию продаж потребительских кредитов, маркетинг и кросс-продажи, работу с проблемной задолженностью. Остановимся подробнее на каждом из них.

Разработка и совершенствование кредитного продукта

Для крупных сетевых розничных банков самым важным в этой части является введение института продуктовых менеджеров. Это означает на практике, что конкретный менеджер отвечает за весь процесс по продукту и его прибыльность. Соответственно, продуктовый менеджер по потребительским кредитам в банке отвечает за разработку продуктов потребительского кредитования, бизнес-процессов на каждом этапе жизни потребительского кредита, управляет доходностью потребительских кредитов и имеет все полномочия спрашивать с подразделений банка, вовлеченных в процесс потребительского кредитования, об эффективности и результативности их работы. Ошибка многих банков состоит в том, что зачастую полномочия продуктового менеджера начинаются и заканчиваются разработкой кредитного продукта, а во всем остальном он никак не может повлиять на работу подразделений, обеспечивающих процесс потребительского кредитования, и выступает лишь в роли просителя. В этом случае в банке нет работника, который отвечает на деле за этот критически важный участок. Чтобы добиться успехов в потребительском кредитовании, необходимо наделить продуктового менеджера всеми полномочиями для управления продуктом и целевыми показателями, за выполнение которых он будет отвечать совместно с другими вовлеченными в процесс подразделениями.

При разработке продуктов потребительского кредитования необходимо помнить, что таких продуктов не должно быть очень много, поскольку большое количество кредитных продуктов затрудняет их продажу, т.к. продающим менеджерам и потенциальным клиентам сложно ориентироваться в большом многообразии кредитных продуктов. Да и практика показывает, что на самом деле спросом пользуются только максимум 5 основных продуктов, а все остальные подвержены случайному выбору. При определении параметров продуктов потребительского кредитования важно проанализировать, насколько предложение банка соответствует рынку и ожиданиям клиентов. При разработке бизнес-процесса выдачи и сопровождения продуктов потребительского кредита очень важно смотреть на этот процесс глазами самого клиента, потому что в текущей сильно конкурентной среде большую роль в выборе клиента играет удобство взаимодействия с банком и простота оформления всех документов. В большинстве российских банков продуктовый менеджер практически не имеет возможности повлиять на изменение бизнес-процесса в сторону повышения его эффективности и удобства для клиентов и исполняющих сотрудников. Его роль сводится к простому согласованию предлагаемого бизнес-процесса, и он не может повлиять на изменение части бизнес-процесса, выполняемого теми подразделениями, которые ему административно не подчиняются.

Очень важно также, чтобы продуктовый менеджер анализировал прибыльность продуктов потребительского кредитования, т.е. получал и анализировал отчет по потребительскому кредитному портфелю в разрезе затрат и доходов. Это дает возможность видеть, в какой части процесс потребительского кредитования не коррелирует с планом, какие затраты растут непропорционально быстро и где уже возникли или могут возникнуть проблемы. Это позволяет продуктовому менеджеру совместно с вовлеченными подразделениями принимать необходимые решения и меры по исправлению возникших проблем.

Нельзя банку забывать и про то, каким образом он сможет получать обратную связь от клиентов о качестве своей работы. Ведь только клиент сможет объективно оценить качество работы банка. И управление этим качеством должно осуществляться в банке специальным подразделением. Причем самая главная задача в этом – не сделать так, чтобы такое подразделение превратилось в обычный отдел по написанию ответов на претензии клиентов.

Таким образом, успеха на направлении потребительского кредитования может добиться лишь тот банк, в котором продуктовый менеджер играет ключевую роль в разработке продукта и его управлении и отвечает за его прибыльность и эффективность.

Управление кредитным риском и кредитным портфелем

Продажа потребительских кредитов возможна только на основании внедренной скоринговой карты, когда решение о возможности выдачи потребительского кредита клиенту принимается скоринговой системой. Никакие другие процессы принятия решения, основанные на человеческом факторе, успеха иметь не будут. Очень важно помнить, что при покупке той или иной скоринговой системы банку придется разрабатывать свои скоринговые карты, учитывающие особенности клиентской базы банка. Никакие готовые скоринговые карты без корректировки использовать нельзя, поскольку разные потребительские кредиты привлекают разную клиентскую аудиторию, причем это сильно зависит от региона продаж. Соответственно, банкам с развитой филиальной сетью в России придётся иметь разные скоринговые карты для разных регионов.

Разработкой скоринговой карты всегда должно заниматься подразделение по управлению кредитными рисками. Это же подразделение должно постоянно контролировать результаты работы скоринговой карты и вносить в эту карту изменения при необходимости. Очень важно, чтобы у подразделения кредитных рисков при внедрении того или иного продукта потребительского кредитования был установлен целевой показатель отсечения нежелательных клиентов, выше которого продажа потребительских кредитов не имеет экономического смысла. При этом на постоянной основе нужно анализировать популяции выдаваемых потребительских кредитов, чтобы проводить корректировки скоринговой карты и выявлять признаки мошеннических кредитов. Особенно важным является показатель «first payment default» (неуплата первого платежа по кредиту), поскольку рост этого показателя по конкретному продукту или продающему сотруднику прежде всего говорит о росте мошеннических продаж. При анализе проблемных кредитов выявляются факторы, которые влияют на изменение скоринговой карты, что позволяет контролировать отсечение нежелательных сегментов клиентов. Постоянное взаимодействие продуктового менеджера по потребительским кредитам с подразделением по контролю за кредитными рисками является очень важным для оперативной корректировки параметров потребительских кредитов и управления стоимостью риска, что напрямую влияет на доходность потребительского кредитования.

Организация продаж потребительских кредитов

Продажи потребительских кредитов включают в себя определение каналов продаж, определение процессов этих продаж и оценку результативности работы каждого из каналов продаж. Нужно всегда понимать, что если задача маркетинга – сгенерировать поток потенциальных клиентов в конкретный канал продаж, то задача сотрудников каждого канала продаж – это конвертация потенциального клиента в клиента реального. Здесь очень важно, чтобы сотрудники каналов продаж потребительских кредитов могли быстро и просто объяснить потенциальному клиенту суть предложения банка, а также указать затраты, которые понесет клиент при получении того или иного потребительского кредита. К сожалению, на этом этапе в подавляющем большинстве банков сотрудники банка доводят до клиента только то, что выгодно банку и предпочитают не говорить клиенту о невыгодных для него моментах. Банки пользуются тем, что вся информация прописывается в кредитном договоре с клиентом, но российские клиенты не могут прочитать компетентно кредитные договоры, чтобы понять их реальный смысл и догадаться о невыгодных для себя условиях.

Маркетинг и кросс-продажи

Ключевая задача маркетинга при продаже потребительских кредитов - определить в своей маркетинговой активности, почему потребительские кредиты банка должны быть привлекательны для потенциального клиента и правильно выбрать каналы коммуникации. При разработке любого продукта потребительского кредитования определяется потенциальный сегмент клиентов, которому этот продукт будет интересен. На основе этого нужно правильно определить канал коммуникации, который приведет банк именно к нужному ему сегменту. При этом подразделение маркетинга должно обязательно определять, какой результат получит банк от конкретных предлагаемых маркетингом действий в виде пришедших в банк клиентов. В противном случае у маркетинга будет соблазн разрабатывать маркетинговые действия без привязки к результату этих действий.

Другим важным моментом является разработка продуктов потребительского кредитования для уже существующих клиентов банка, поскольку такие клиенты подвержены крайне низкому риску возникновения проблемной задолженности. Поэтому такая работа должна проводиться постоянно. Необходимо совместно с подразделением кредитных рисков определить критерии выборки существующих клиентов и параметры предлагаемых им продуктов. Стоит обратить внимание на практику одного из крупных российских банков с иностранным участием, когда клиенту, который получил потребительский кредит и успешно выплачивает его в течение не менее 9 месяцев, предлагается увеличить размер кредита и снизить проценты по нему. Такая практика оправдывает себя, поскольку у банка увеличивается доля потребительских кредитов, по которым практически нет проблемной задолженности. Это, соответственно, увеличивает процентную маржу банка от потребительского кредитования.

Работа с проблемной задолженностью

При организации работы с проблемной задолженностью необходимо классифицировать всю проблемную задолженность по срокам ее возникновения. Направления этой работы всегда подразделяются на 3 составные части – soft, medium и hard collection. Соответственно, каждый банк должен определить для себя, какой составной частью работы с проблемной задолженностью он будет заниматься сам, а какой – специализированные коллекторские агентства. По тем направлениям работы с проблемной задолженностью, которыми банк будет заниматься самостоятельно, составляются стратегии работы, определяются регламенты и бизнес-процессы, а также устанавливаются целевые показатели, по которым можно оценивать эффективность работы подразделения по работе с проблемной задолженностью. При этом банк всегда должен понимать следующее: очень важно, чтобы работа с проблемной задолженностью со сроком до 30 дней была организована профессионально и оперативно. Именно при таком сроке задолженности вероятность возвращения проблемного кредита в непроблемный - самая высокая. По каждой популяции проблемных кредитов, классифицированной по срокам ее возникновения, устанавливаются целевые показатели ее перехода в беспроблемную задолженность. Это заставляет подразделение, осуществляющее работу с проблемной задолженностью, отвечать непосредственно за результат своей работы, а не только за потраченные усилия.

Как правило, банки сами занимаются только soft и medium collection, по которым вероятность перехода проблемной задолженности в беспроблемную – самая высокая. Стадия hard collection, как правило, выполняется коллекторскими агентствами, которым банк передает свои права по проблемному кредиту. Такая практика оправдывает себя, поскольку эта стадия требует больших усилий, в том числе документальных, а результат, как правило, не очень высокий. Такая работа для банка не является профильной, и поэтому банку проще и логичнее передать такие кредиты на дальнейшее сопровождение тем, кто в этом специализируется.

Заключение

Таким образом, только правильная и системная организация работы в направлении потребительского кредитования позволяет банку быть успешным в нём и являться одним из лидеров этого сегмента. Попытки банка игнорировать или не придавать значение любой из составных частей этой работы не могут привести к положительному результату. Роль продуктового менеджера по потребительскому кредитованию, имеющего все полномочия по управлению прибыльностью и эффективностью, является определяющей во всем процессе потребительского кредитования.

Список литературы:

  1. Азаматова Р. Н., Шинахов А. А. Структурная модель элементов кредитной политики коммерческого банка // Научные известия. 2017. № 6.
  2. Аликаева М. В., Оборин М. С., Шинахов А. А. Кредитная политика как инструмент деятельности коммерческого банка // Сетевой научный журнал. 2017. № 6.
  3. Банковское дело : учебник / под ред. проф. О. И. Лаврушина. Москва : КНОРУС, 2018. 800 с.
  4. Банковское кредитование : учебник / под ред. проф. А. М. Тавасиева. 2-е изд. перераб. Москва : ИНФРА-М, 2018. 366 с.
  5. Банковский менеджмент : учебник / под ред. проф. О. И. Лаврушина. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : КНОРУС, 2016. 554 с.
  6. Борисов О. М. Деятельность банков после кризиса // Банковское дело. 2016. №1.
  7. Деньги, кредит, банки : учебник / под ред. проф. Г.Н. Белоглазовой. Москва : Высшее образование, 2016. 392 с.
  8. Деньги, кредит, банки : учебник / под ред. проф. О. И. Лаврушина. 15-е изд. стер. Москва : КНОРУС, 2016. 448 с.
  9. Курныкина О. В., Соколинская Н. Э. Бухгалтерский учёт в коммерческих банках : учебник. Москва : КНОРУС, 2018. 367 с.
  10. Лаврушин О. И. Эволюция теории кредита и его использование в современной экономике. Москва : КНОРУС, 2016. 394 с.
  11. Левченко Е. В. Оптимизация кредитного портфеля коммерческого банка // Дискуссия. 2016. № 69.
  12. Лобанова Т. Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка // Управление в кредитной организации. 2016. № 6.
  13. Управление финансами : учебник / В. Б. Люкманов [и др.]. Москва : КНОРУС, 2018. 206 с.
  14. Финансы, денежное обращение и кредит : учебник / под ред. Т. М. Ковалевой. Москва : КНОРУС, 2018. 168 с.