СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

STRATEGIC COST MANAGEMENT AS A FACTOR OF IMPROVING THE EFFICIENCY OF THE ORGANIZATION

На современном этапе развития рынка компании все чаще сталкиваются с усилением конкуренции, ограниченностью финансовых ресурсов, стремительно меняющимися внешними условиями и трендами потребительского поведения. В связи с этим, особую актуальность приобретает поиск путей совершенствования управления финансами, повышения экономической эффективности.

Одним из ключевых факторов повышения эффективности и укрепления

позиций на рынке является способность компании быть гибкой и грамотно управлять своими затратами для достижения целевого результата. Рост прибыли, являющейся важнейшим источником финансирования деятельности компании, в первую очередь должен достигаться за счёт эффективного управления всеми имеющимися ресурсами, что определяет оптимизацию затрат как одну из наиболее важных задач финансового менеджмента [6, c. 25] и обуславливает высокую значимость рассматриваемого вопроса.

Обзор современной литературы по данной теме показал, что на сегодняшний день не существует единого определения понятия «затраты». Более того, определение данного понятия не закреплено в нормативных источниках. Так, например, в ПБУ 10/99 «Расходы организации» понятие «затраты» не раскрыто как самостоятельный термин, а используется для определения сущности понятия «расходы»: «при формировании расходов по обычным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка по следующим элементам: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация; прочие затраты» [9]. Отдельный вид затрат – затраты, связанные с привлечением и использованием финансовых ресурсов компании [8, c 104]. Отсутствие нормативного закрепления порождает множество трактовок данного понятия, причём нередко оно и вовсе отождествляется с понятием «расходы».

На наш взгляд, приравнивать данные понятия друг к другу не совсем правильно, так как различия между ними есть, и они достаточно существенны.

По мнению О.В. Грищенко, под затратами следует понимать «фактические издержки предприятия, стоимостные оценки ресурсов, которые используются организацией в процессе своей деятельности», в то время как расходы – это «стоимость использованных ресурсов, которые полностью израсходованы в течение определённого периода времени для получения дохода» [4].

Таким образом, «затраты» и «расходы» понятия взаимосвязанные, но не тождественные друг другу. Термин «затраты» характеризует стоимостную оценку ресурсов, которые компания использует в процессе своей деятельности. Расходы, в свою очередь – это те затраты, которые полностью перенесли свою стоимость на реализованную продукцию и привели к выбытию ресурсов из компании.

Управление затратами представляет собой системный процесс, включающий в себя меры по управлению и контролю затрат, направленные на максимизацию отдачи от используемых ресурсов. В зависимости от преследуемых целей процесс управления затратами в компании может носить оперативный или стратегический характер. В то время как оперативное управление затратами ориентировано на максимизацию прибыли и рентабельности в краткосрочном периоде, стратегическое управление затратами нацелено на достижение конкурентного преимущества по издержкам в долгосрочной перспективе.

Стоит отметить, что на сегодняшний день в практике российских компаний в основном преобладает оперативное управление затратами, меры в части управления затратами ориентированы в большей степени на контроль величины текущих затрат на предмет соответствия запланированным лимитам, а также поиск резервов снижения затрат для достижения целевых показателей прибыли. Например, если по результатам промежуточной отчётности компания не выполняет план продаж, менеджмент принимает решение о пропорциональном сокращении расходов для последующего достижения запланированного уровня прибыли. Подобный метод оперативного управления называется Cost Killing, он широко используется в антикризисном менеджменте, когда в кратчайшие сроки необходимо сократить затраты до определённого уровня [2, c.14]. Несмотря на то, что такой подход позволяет Компании сохранять эффективность, управляя величиной своих затрат, он не ориентирован на долгосрочную перспективу и может быть сопряжён с риском снижения качества продукции, и как следствие – потерей лояльности потребителей.

Безусловно, если компания ставит перед собой цель достичь стойкого конкурентного преимущества в отрасли, такой подход не принесёт успехов. Для эффективного функционирования в долгосрочной перспективе организации необходима трансформация существующего «традиционного» подхода к управлению затратами путём внедрения методов стратегического управления. Их реализация позволит компании поддерживать оптимальный баланс между качеством и снижением затрат и сфокусироваться не на сокращении затрат, а на создание наиболее оптимальной их структуры и перераспределении ресурсов в пользу производства более прибыльных видов продукции. В таблице 1 проведён сравнительный анализ наиболее распространённых методов стратегического управления затратами.

Таблица 1 – Сравнительный анализ методов стратегического управления затратами

Название и суть метода

Преимущества

Недостатки

Функционально-стоимостной анализ – метод, направленный на поиск резервов снижения затрат путем изучения функций, реализуемых продуктом и соотнесения их с затратами на создание этих функций. Ключевая цель ФСА – поиск наиболее оптимального варианта реализации функций [5, с. 180-183].

• сопоставление реализуемых функций с затратами позволяет минимизировать неэффективные затраты, которые не влияют на потребительские свойства продукта и не обеспечивают полезности;

• ФСА ориентирован на процессы и способствует повышению качества принятия управленческих решений в части сопоставления эффективности собственного производства/вывода части операций на аутсорс

• необходимость привлечения высококвалифицированного

персонала;

• трудоемкость процесса сбора информации, необходимой для анализа

• длительность подготовительного этапа (в случае, если компания никогда не вела ранее аналитику в необходимых для ФСА разрезах, потребуется выстраивание и проработка данного процесса)

Life Cycle Costing - метод управления затратами, базирующийся на концепции жизненного цикла.

• метод способствует повышению эффективности ассортиментной политики, т.к. позволяет сопоставить полную величину затрат на вид продукции с полученными доходами от реализации;

• применяется при принятии решений инвестиционного характера, т.к. учитывает инфляционную; составляющую и включает расчет дисконтированных денежных потоков

• сложность идентификации жизненного цикла продукции [10, c. 493];

• сложность распределения накладных расходов, т.к. их нельзя напрямую отнести к конкретному этапу жизненного цикла продукции;

• привлечение дополнительных ресурсов для сбора информации, необходимой для анализа

Target costing – метод, основанный на установлении целевой себестоимости на основании планируемой цены реализации и прогнозируемой величины прибыли.

• возможность достижения конкурентного преимущества по издержкам;

• обеспечение превентивного контроля затрат

• реализация возможна только при тесном взамодействии всех подразделений;

 

 

Рассмотренные выше методы ориентированы на создание конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе и достаточно хорошо зарекомендовали себя на практике в качестве эффективных инструментов управления затратами. Так, например, метод LCC впервые был внедрён в рамках государственных проектов США в оборонной отрасли [3], а метод Target-costing нашёл своё распространение среди крупных японских и американских компаний автомобильной промышленности (Toyota, Nissan, Daimler и др.) [7, c. 72]. В качестве успешного применения функционально-стоимостного анализа можно привести в пример проект Тинькофф-Банка по внедрению ИТ решения SAS для функционально-стоимостного анализа. Реализация данного проекта позволила достичь необходимой степени детализации, выступающей базой для принятия инвестиционных решений и оценки вклада разных проектов в текущий финансовый результат, в результате чего компания получила возможность находить резервы для экономии ресурсов, оптимизировать процессы и оперативно вносить корректировки в линейку продуктов [1].

В качестве основных факторов, ограничивающих применение рассмотренных методов (в частности LCC и ФСА) можно выделить трудоёмкость и высокую стоимость процесса внедрения, так как для компаний с большим ассортиментным рядом и сложным технологическим процессом вероятнее всего потребуется внедрение специального ПО для создания базы данных и реализации инструментов стратегического управления затратами на практике.

На наш взгляд, применение стратегических методов управления затратами обязательно должно быть интегрировано в общую систему управления затратами. Несмотря на то, что методы стратегического управления затратами являются хорошим инструментом с точки зрения оптимизации структуры затрат и позволяют компании достичь конкурентных преимуществ по издержкам, они не охватывают весь спектр задач управления затратами. В этой связи, стратегическое управление должно быть сопряжено с управлением затратами на оперативном уровне, так как данные методы имеют разную нацеленность и только при совокупном применении позволят охватить все аспекты управления затратами.

Однако, немаловажно, чтобы оперативное управление было взаимосвязано со стратегическим.  Представим ситуацию, что компания ориентирована на дифференциацию собственного продукта. В рамках разработанной стратегии она держит курс на цифровую трансформацию бизнеса и работает над внедрением новых технологий, так как ключевой задачей для неё на текущий момент является наделение собственной продукции уникальными свойствами. Однако, на текущий момент положение компании ухудшилось ввиду влияния внешних факторов, и чтобы избежать потерь руководство принимает решение о необходимости сокращения общей величины текущих затрат на 5%. При возникновении потребности в сокращении затрат «здесь и сейчас» необходимо брать во внимание долгосрочный фокус компании. Применительно к вышеописанной ситуации будет нецелесообразно директивно сокращать все затраты, включая затраты на исследования и разработки и IT затраты, так как вложения в эти направления сейчас смогут принести отдачу в будущем. Перед принятием решения необходим тщательный анализ структуры затрат на предмет поиска возможных экономий. Если директивное сокращение неизбежно, следует сопоставить сокращения с потенциальными рисками на предмет того, не приведёт ли данная мера к ещё большим потерям в будущем.

В заключении стоит отметить, что при построении новой или же модернизации уже существующей системы управления затратами выбор инструментов и методов должен быть обоснованным и обязательно учитывать специфику деятельности организации, отвечать поставленным стратегическим целям и задачам в рамках управления затратами и способствовать повышению эффективности деятельности организации в целом.

Список литературы:

  1. Банк «Тинькофф Кредитные Системы» оптимизирует расходы с помощью SAS Activity-Based Management [Электронный ресурс] URL: https://www.tinkoff.ru/about/news/04092014-tcs-sas-activity-based-management/ (дата обращения: 05.01.2020).
  2. Баталов Д.А., Рыбянцева М.С. Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга // Научный журнал КубГАУ, №67(03).
  3. Будасова В.А., Егорова С.Е. Сравнительный анализ основных калькуляционных приемов в управленческом учете [Электронный ресурс] URL: http://inf.pskgu.ru/projects/pgu/storage/wt/wt13/wt13_39.pdf (дата обращения: 05.01.2020).
  4. Грищенко О.В. Управленческий учет. Конспект лекций // Административно-управленческий портал Aup.ru. [Электронный ресурс] URL: http://www.aup.ru/books/m166/ (дата обращения: 05.01.2020).
  5. Джаубаева Ф.Ю. Функционально-стоимостной анализ: сущность и этапы реализации // Вестник Университета № 7, 2015.
  6. Екимова К.В., Ващенко Т.В., Захарова Д.С. Управление финансами компании. Учебно-методическое пособие для дистанционной формы обучения // Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова. Москва, 2014.
  7. Керимов В.Э. Таргет-костинг как инструмент определения целевой себестоимости. Вестник ФА 4’2007.
  8. Лисицына Е.В., Ващенко Т.В., Забродина М.В. Финансовый менеджмент. Сер. Высшее образование. Бакалавриат. Москва, НИЦ Инфра-М, 2018.
  9. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99.
  10. Сырейщикова Н.В. Разработка методики расчета затрат на качество по комбинированной модели // Наука ЮУрГУ: материалы 66-й научной конференции Секции технических наук.