ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И КОМАНДЫ В АРХИТЕКТУРНОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ

Создание профессиональной команды для реализации нового проекта в архитектурном бизнесе – одно из основных обязанностей руководителя на первом этапе его работы. Этот процесс требует ряд навыков управления в определении, отборе необходимых специалистов и объединении команды людей из разных отделов, а иногда и сторонних организаций.

В данном случае команда проекта представляет под собой совокупность специалистов, исполняющих функции управления, а проект-менеджер осуществляет данные функции, организовывая группу людей, объединяя их общей целью и едиными задачами. Новизна, уникальность, риск и скоротечность – все эти черты присущи новому архитектурному проекту, они же и определяют трудности при формировании команды [1].

Стоит отметить, что создание команды для нового проекта затруднено еще и тем, что специалисты, входящие в состав проекта, никогда не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, но должны работать эффективно и синхронно. По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления. На верхнем уровне иерархии находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, рабочие отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы [3].

Формирование проектной команды является одной из первоочередных задач управления в современных условиях проектной деятельности. Руководителю предприятия и проекта, которые создают проект, на этой стадии приходится решать ряд специфических задач, связанных с планированием, реализацией, контролем, ответственностью, коммуникациями, мотивацией труда, конфликтами, властью, лидерством и т. п. Данный процесс обычно происходит на основе следующих принципов:

  • Командная работа — это инструмент, который обеспечивает поддержку и успех управление.
  • Команда может обновляться и восстанавливаться самостоятельно через отбор людей в пользу убытия отдельных членов.
  • Команда создает «банк» коллективного опыта, информации, правил, которые можно передавать новым членам.
  • Многие люди добиваются большего успеха, работая в команде, чем самостоятельно.
  • Синергизм команды генерирует больший выход, чем сумма индивидуальных взносов [9].

В результате глобальных трансформаций, происходящих на современных предприятиях под влиянием инновационно-ориентированной конкуренции и ухудшенных мировыми кризисными явлениями, происходят изменения в процессе управления проектом. Это в свою очередь, обуславливает необходимость появления нового подхода к формированию и развитию проектной команды [8].

Лидерство является важным навыком для командообразования и управления командной работой. Высокий уровень лидерства позволяет менеджеру проекта донести видение проекта и организовать проектную команду для достижения высокой производительности, имеет решающее значение для оказания влияния на заинтересованные стороны проекта и их решения. Менеджер проекта должен развивать навык межличностного общения, чтобы достичь взаимных соглашений с членами проектной команды и решать критические вопросы. Для этого необходимо эффективно принимать решения, т.е. иметь способность осуществлять процесс принятия управленческих решений, который предполагает проведение переговоров с заинтересованными сторонами и проектной командой с целью изучения факторов внешней среды, развития личных качеств членов команды, стимулирования к раскрытию творческого потенциала членов команды и управления рисками и возможностями [6, 3, 11].

Данный процесс включает в себя использование конкретных методов управления проектной группой, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Методы и подходы к управлению проектом

Методы и подходы

Основная сущность

Целеполагающий

Позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта

Межличностный

Сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Цель- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход

Проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются

Проблемно-ориентированный подход

В основе лежит практический опыт решения проблем для которых создается команда.

[3]

Так, межличностный подход используется для отслеживания текущей работы и отношения членов проектной команды. Посредством живого разговора и наблюдения руководитель проекта общается с членами команды и рассматривает их достижения в контексте результатов, достижений и межличностных проблем.

Целеполагающий метод позволяет измерять эффективность работы членов проектной команды, уточнять роли и обязанности проектной команды, анализировать конструктивную обратную связь, выявлять нерешенные вопросы, разрабатывать индивидуальные программы обучения, намечать конкретные цели будущей проектной деятельности.

Метод управления конфликтами позволяет обрабатывать конфликты в командной среде для достижения более высокой производительности и положительных рабочих отношений между членами команды. Метод используется в процессе управления конфликтами и управляется менеджером проекта [2]. В процессе управления конфликтом необходимо учитывать следующие характеристики конфликта:

  1. Характер конфликта: конфликт может быть командным или индивидуальным.
  2. Открытость к конфликтам.
  3. Время: разрешение конфликта должно быть сосредоточено на настоящем, а не на прошлом.

Успех процесса управления конфликтами требует применения различных стилей разрешения конфликтов, и руководитель проекта должен учитывать следующие факторы при принятии решения о стиле разрешения: интенсивность и важность конфликтов, доступное время для разрешения конфликта, участники конфликта и их позиция в конфликте, мотивация к разрешению конфликта [6].

Актуальной в проектной деятельности является методика ведения журнала проблем, она позволяет делать записи по всем возникшим в ходе проекта трудностей. Журналы проблем помогают отслеживать лиц, ответственных за их существование, и устранять препятствия, мешающие членам проектной группы реализовать цели и задачи [1].

Внедрение методов и методик в реализацию архитектурных проектов приводит к укреплению командной работы, интеграции совместных усилий членов команды и достижению высокой производительности. В частности, в результате успешной реализации процесса управления проектной командой могут быть получены следующие результаты:

Запросы на изменения генерируются в ходе процесса и передаются команде управления проектом. Запросы на изменения позволяют снизить вероятность возникновения проблем и уменьшить негативное влияние на деятельность проекта. Основная цель запросов на изменения заключается в обеспечении разработки превентивных мер по сокращению отсутствия членов команды, достижению надлежащего разъяснения роли и недопущению пробелов в графиках и сроках проекта [8].

Обновления плана управления проектом, как правило, включают изменения ролей, обязанностей и полномочий членов команды, которые все вместе являются частями плана управления персоналом.

Таким образом, менеджер проекта - это человек, который наделен полномочиями управлять процессом найма и принимать решения в отношение деятельности членов команды. При выборе и принятии решения о составе команды следует учитывать следующие критерии организации проектной команды:

  1. Необходимый уровень опыта и квалификации в соответствующих проектах и мероприятиях. Менеджер проекта собирает всю информацию о текущем квалификационном уровне и опыте члена команды, чтобы сопоставить его с требуемыми критериями.
  2. Уровень интереса. Менеджер проекта определяет, заинтересован ли член команды в участии в проекте и почему.
  3. Личная квалификация. Посредством интервью и анкетирования руководитель проекта изучает личные навыки и таланты члена команды и измеряет, как этот специалист будет работать с другими членами команды проекта.
  4. Доступность. Менеджер проекта определяет, доступен ли член проектной группы, необходимый для проекта. Менеджер проекта должен решить с функциональными менеджерами о наличии потенциального состава команды.
  5. Знание. Менеджер проекта определяет компетентность и квалификацию доступных членов команды проекта.

Соответственно, существует несколько стандартных методов создания проектной группы, включая следующие. Во-первых, метод предварительных назначений позволяет выбирать членов команды дополнительно, до начала проекта. Он используется в ситуациях, когда реализация проекта зависит от опыта конкретных людей, которые подают конкурсное предложение на проект [9].

Метод виртуального тимбилдинга используется, когда весь проект или значительная его часть должна быть выполнена группами людей, которые выполняют свои роли и обязанности, практически не тратя времени на личное общение и сотрудничество. Виртуальные команды используют электронные средства связи (например, электронную почту и видеоконференции) для выполнения задач проекта. Виртуальная командная среда основана на планировании связи, поэтому руководитель проекта должен обеспечить виртуальные команды всеми необходимыми средствами связи для участия в проекте.

Методы комплектования команды могут использоваться отдельно или вместе для комплектования команды проекта. Проект укомплектовывается, когда все члены команды имеют соответствующие назначения. Затем процесс приобретения проектной команды завершается и генерирует следующие результаты проектной команды:

  1. Документация по назначению сотрудников проекта-включает имена членов проектной группы, заметки для членов группы и каталог проектной группы.
  2. Графики работы-документирование доступности членов команды и включение периодов времени, в течение которых каждый член команды может работать над проектом с учетом конфликтов графиков, таких как время отпуска и обязательства перед другими проектами.
  3. Обновления плана управления проектом-касаются таких элементов плана, как план людских ресурсов и кадровые потребности [3].

Очень важно понимать, что процесс развития проектной команды-это деятельность, которая позволяет улучшить внутренние и внешние взаимодействия членов команды, развить их компетенции и навыки, а также оптимизировать общую командную среду с целью повышения эффективности проекта.

Процесс развития проектной команды связан с управлением командной работой с учетом всех факторов тимбилдинга, таких как культурное разнообразие, командный климат и глобальная окружающая среда. Управление командной работой и тимбилдинг должны быть организованы и реализованы в контексте четко и своевременно заявленной коммуникации между членами команды на протяжении всего жизненного цикла проекта [5].

Данный процесс преследует следующие основные цели развития команды проекта:

  1. Повышение квалификации и технических компетенций членов команды для повышения вероятности достижения результатов проекта в условиях снижения затрат, повышения качества и сокращения сроков.
  2. Улучшение внутреннего согласия и личного признания среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения числа конфликтов и повышения производительности.
  3. Создание динамичной командной культуры для улучшения командного духа и сотрудничества между членами команды, чтобы способствовать лучшему обмену знаниями и опытом.

Для достижения этих целей развития команды используются результаты, полученные в процессе организации команды проекта. Документация по назначению персонала по проекту, графики ресурсов и план людских ресурсов позволяют достичь следующего: создания списка членов команды, которые будут участвовать в деятельности и развитие команды проекта; определения времени, когда члены команды могут участвовать в деятельности по развитию команды проекта [2].

Таким образом, развитие проектной команды в сфере архитектурного бизнеса – это непрерывный процесс. Существует четыре основных метода для разработки продуктивной проектной команды, которая способна точно и эффективно завершить объем проекта. Методы разработки команды проекта заключаются в следующем.

Во-первых, метод тимбилдинга позволяет создать надежные, дружественные и долгосрочные межличностные отношения между членами проектной команды, помочь специалистам работать вместе лицом к лицу, работать из удаленных мест, достичь чувства доверия и уверенности. Деятельность по созданию команды может быть направлена на предотвращение конфликтов и решение проблем команды. Также процесс создания команды проекта состоит из нескольких этапов:

  1. Формирование: позволяет членам команды собраться и узнать об интересах и заботах друг друга.
  2. Штурм: позволяет членам команды определить иерархию команды, а также формальные и информационные роли команды. Этап жизненно важен для того, чтобы взять под контроль членов команды.
  3. Нормирование: позволяет руководителям команд устанавливать требования и стандарты к проектной работе.
  4. Выполнение: позволяет членам команды сосредоточиться на выполнении проектной работы в команде. На этом этапе создаются высокопроизводительные команды, которые работают в синергии.

Развитие проектной команды должно подлежать оценке, для определения успеха деятельности по развитию команды. Оценка усилий по развитию команды может быть достигнута с помощью следующих показателей оценки эффективности команды:

  1. Улучшение навыков и компетенций членов команды, чтобы позволить члену команды выполнять задания более эффективно.
  2. Снижение текучести кадров.
  3. Улучшение сплоченности команды, что способствует повышению общей эффективности проекта.

Использованные источники:

  1. Апенько С. Н. Формирование профессиональных компетенций команды проекта в контексте проектной деятельности и внутреннего маркетинга персонала / С.Н. Апенько // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2013. - №4. – С.108-112. 
  2. Бабинцева Е. И. Технологии создания проектных инновационных команд / Е.И. Бабинцева, К.В, Федина// Теория и практика общественного развития. – 2016. - №5. – С. 42-44. 
  3. Босых Н.Б. Формирование и организация работы проектной команды как инструмент развития инновационных навыков / НБ. Босых // Инновационная наука. – 2017. - №4-1. -С. 42-45.
  4. Заруба Н.А. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта / И.А. Заруба, Л.Д. Бычков // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2015. - №4(9). – С. 118-122.
  5. Куликова О. М. Проект программного комплекса для построения сценарных стратегий проектных команд / О.М. Куликова // Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии. – 2012. - №3(25). С.74-79.
  6. Николаенко В.С. Пути активизации творческого потенциала проектной команды с помощью эвристических методов / В.С. Николаенко // КЭ. - 2014. - №1 (85). – С. 18-25.
  7. Сабадош Л.Ю. Система поддержки принятия решений по формированию проектной команды / Л.Ю. Сабадош, Н.В. Косенко, М.А. Гахова // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. – 2012. - Т.24, №19-1 (138). – С.185-189
  8. Севастьянова И. Г. Мотивация инновационной проектной команды/ И.Г. Севастьянова, В.Н. Сттегний, А.Г. Спосиб// Инновации. 2014. - №12. – С. 95-99.
  9. Цебро Ю.А. Особенности формирования команды проекта / Ю.А. Цебро, С.С. Жук // Аспирант. – 2016. - №6(22). – С. 132-133.
  10. Чернышев Ю.О. Алгоритм принятия проектных решений на основе нечетких команд / Ю.О. Чернышев, Н.Н. Венцов, П.А. Панасенко // Известия Южного Федерального университета. Технические науки. – 2014. - №7(56). – С. 126-134.
  11. Latorre, R., & Suárez, J. (2017). Measuring social networks when forming information system project teams. Journal of Systems and Software, 134, 304–323.