КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Контроль — это один из терминов, которым все интуитивно пользуются, но часто затрудняются дать его точное определение. При этом часто контроль путают с его «младшим братом» — мониторингом. В чем же разница?

Контроль (от фр. controle — проверка) — это процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:  установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;  измерение достигнутых результатов и их сравнение с ожидаемыми результатами;  корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов

Контроль – это систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.

Таким образом, мониторинг — это только часть контроля, важная, но не единственная. Ключевое отличие контроля от мониторинга в возможности принятия управляющих воздействий. Если вы можете только смотреть на ситуацию и более ничего — это не контроль, а мониторинг.

http://meridian-journal.ru/uploads/2223-1.PNG

Рис. 1. Три составных элемента контроля

 

Контроль проекта — это непрерывный процесс в  ходе проекта, посредством которого выявляются отклонения от  плана и  принимаются меры по предотвращению или преодолению этих отклонений. Причинами отклонений от плана могут выступать низкое качество плана, не четко определенные цели (цель не  SMART) и  нарушение границ проекта, внешняя среда.

   Система контроля в  проектном менеджменте должна обеспечивать:

1) мониторинг, т.е. наблюдение за  всеми этапами реализации проекта;

2) отслеживание отклонений;

3) анализ последствий сложившейся ситуации;

4) обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Система контроля включает: предмет контроля (работы, сроки, стоимость, трудозатраты, качество, поставки, персонал и  пр.); ответственных за работы, контроль, воздействие (это должны быть разные лица); регламенты контроля (периодичность, процедуры, способы оценки, шаблоны отчетов); воздействия (предупреждающие, корректирующие, исправляющие).

Необходимо учитывать то обстоятельство, что контроль должен охватывать все области проекта. Контроль может классифицироваться по  следующим признакам:

    1)  по  степени детализации (сплошной и  выборочный);

    2)  времени осуществления (предварительный, текущий и  заключительный);

    3)  источникам данных (документарный и  фактический);

    4)  объему (полный и  частичный);

    5)  функциональной принадлежности (производственно-технологический, финансово-экономический, экологический и  пр.).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

  • времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);
  • бюджета (уровень расходования финансовых средств);
  • ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);
  • качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

Рис.2. Подход к организации контроля проектов

 

Вся система контроля строится на основе анализа окружения проекта (или факторов контроля). Существует четыре основных фактора, на которые необходимо обратить внимание:

  1. Автор запроса. От кого поступил запрос на осуществление контроля? Если от топ-менеджмента, то это один контроль, если это чья-то личная инициатива, то другой.
  2. Важность и срочность проекта. Стратегически важный проект требует большего внимания, низкоприоритетный — меньшего.
  3. Сложность и масштабность проекта. В проекте высокой сложности больше подводных камней и больше опасность провала, а значит, необходим более плотный контроль.
  4. Профессионализм проектного менеджера. Менее опытный менеджер проекта нуждается в большем контроле и поддержке. Опытному проектному менеджеру контроль нужен меньше, более того, избыточный контроль будет его раздражать.

Дополнительные факторы, которые могут повлиять на построение системы контроля:

  1. величина бюджета проекта;
  2. длительность проекта;
  3. численность проектной команды;
  4. географическая распределенность команды и мест выполнения работ;
  5. количество вовлеченных подразделений компании;
  6. инновационность/проверенность используемых технологий;
  7. влияние на корпоративную инфраструктуру;
  8. масштаб предполагаемого изменения в бизнес-процессах;
  9. количество и глубина зависимости от других проектов;
  10. количество подрядчиков и субподрядчиков;
  11. стабильность окружения (отсутствие реорганизации в бизнес-подразделениях).

Необходимо всегда иметь в виду, что, помимо плюсов, контроль проекта несет за собой и существенные минусы.

  1. Потери времени. Следует учитывать, что любой контроль требует затрат времени как того, кого контролируют, так и того, кто контролирует. Чем больше глубина и тщательность контроля, тем выше трудозатраты.
  2. Необходимость принимать решения и ответственность за них. Контроль несет за собой необходимость принимать решения и, соответственно, нести ответственность за результаты этих решений. Уже нельзя сказать: «Ну вот они тут все напортачили. Меня на них не было…».
  3. Демотивация проектной команды. Мало что так раздражает работающего человека, как постоянный мелочный контроль. Если все плотно контролировать, члены проектной команды перестают чувствовать свою ответственность за результаты работы и теряют мотивацию. Контролировать так, чтобы никто не вздохнул — это сильнейший демотивирующий фактор. Особенно это гибельно для проектных менеджеров — придавленный, несамостоятельный руководитель проекта уже совсем не менеджер проекта. Менеджером проекта де-факто становится тот, кто осуществляет детальный контроль.

Учитывая все это, стоит сильно задуматься о том, насколько вам нужен контроль проектов и в каких ситуациях.

 

Использованные источники:

1.Губанова Е.В., Орловцева О.М. Проектный менеджмент: базовый курс: учебная программа. - Калуга, 2016. - 45 с.

  1. Проектный менеджмент: базовый курс: учебник / Полевой С.А., под ред. и др. — М.: КноРус, 2020. — 191 с.
  2. Разу, М. Л. Управление проектом: основы проектного управления / М. Л. Разу. - Москва: КноРус, 2018. - 755 с.
  3. Епремян Э.А., Губанова Е.В. Основы управления временными параметрами проекта, концепция управления проектом по временным параметрам. В сборнике: Инновационное развитие экономики. Будущее России материалы и доклады VI Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. 2019. - С. 80-82.