ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ МЕХАНИЗМОВ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

PROSPECTS FOR THE IMPLEMENTATION OF MECHANISMS FOR RE-ENGINEERING BUSINESS PROCESSES IN MODERN ENTERPRISES

Многие исследователи согласны с определением, что реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформление соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами [2, 3, 4]. 

Реинжиниринг включает в себя следующие этапы: разработка корпоративной стратегии и определение ключевых компетенций, необходимых для ее внедрения; подробный анализ существующих процессов; выявление процессов, которые требуют изменения; определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов; реинжиниринг; контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности.

В основном, до середины второго десятилетия 21 века, передовыми отечественными предприятиями  использовалась программа IBM Lotus Notes 8.5 - программный продукт, включающий средства электронной почты, а также персональных и групповых электронных календарей, службы мгновенных сообщений и среду исполнения приложений делового взаимодействия. Со временем данное программное обеспечение перестало отвечать требованиям отечественных компаний, что стало причиной перехода на платформу ИСУ СБЫТ САР.

Рассмотрим основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов:

  1. Объединение нескольких работ в одну. Как показывает практика, большая часть времени в работе предприятий тратится на взаимодействие между работами, а не на саму работу. При этом взаимодействие является малопродуктивным. В целях уменьшения интерфейсов между различными работами и сокращения времени на ожидание осуществляется интегрирование нескольких работ.
  2. Самостоятельность принятия решений исполнителями позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий. Вместо обращения к вышестоящему начальству, что тормозит процесс, сотрудник делегируется на принятие самостоятельных решений.
  3. Выполнение работ по процессу в естественном порядке. При реинжиниринге на процесс не накладываются дополнительные требования, связанные с организационной структурой или линейной технологией.
  4. Выполнение работы там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура предприятия не должна накладывать жестких ограничений на сам процесс. Необходимо чтобы функции распределялись в зависимости от процесса и учитывая необходимость его эффективного исполнения. Следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков.
  5. Разнообразие вариантов исполнения процесса. Взамен жестких процессов применяются процессы, которые ориентированы на максимальное число возможных случаев их реализации. Вариант выбирается в зависимости от сложившейся ситуации.
  6. Уменьшение количества входов в процессы. Зачастую сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же требует огромного количества времени. Для того чтобы усовершенствовать процесс необходимо убрать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
  7. Снижение доли работ по контролю и проверки. Операции по проверке и контролю не добавляют стоимость. В связи с этим, необходимо максимально точно оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, которую они должны предотвратить или устранить.
  8. Снижение доли согласований. Работы по согласованию также не добавляет стоимость, поэтому необходимо их минимизировать путем сокращения точек внешнего контакта.
  9. Единственное контактное лицо по процессу – ответственный менеджер, который взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом.  Менеджеру необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в процессе, а также ко всем исполнителям.
  10. Сочетание децентрализованных операций с централизованными. Благодаря использованию современных информационных технологий становится возможным регламентирование деятельности подразделений, централизация и децентрализация отдельных операций. При этом централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Для того чтобы проект по реинжинирингу бизнес-процессов оказался успешным необходимо учесть следующие факторы:

  1. Роль высшего руководства. Проект должен реализовываться под руководством топ-менеджера, который имеет большой авторитет в компании. При этом, результат реинжиниринга выше у тех компаний, которые реально подходят к целям и результатам проекта, имеют четкие представления о сроках, усилиях и финансах, необходимых для его реализации. Перед тем как начинать проект руководитель должен понимать все трудности, неизбежные при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для достижения целей от реализации проекта.
  2. Понимание со стороны сотрудников целей, задач реинжиниринга бизнес-процессов.
  3. Проект должен иметь собственный бюджет. Ресурсы организации должны быть направлены на определенные цели. Роли и обязанности участников должны быть четко определены. Результат проекта должен быть конкретным. Необходимо разработать методики и инструментальные средства программного обеспечения.

Всем участникам проекта, в первую очередь руководителям, по реинжинирингу бизнес-процессов необходимо осознавать степень риска.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов, что позволяет решить проблему несогласованности и противоречивости деятельности различных функциональных подразделений. Работа исполнителя становится многоплановой, происходит обогащение его работы, что является сильным мотиватором труда. Становится возможным принятие самостоятельных решений и выбора возможного варианта достижения целей сотрудниками. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда в соответствии с полученным результатом [1, 5, 6].   Уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса, его задача состоит теперь в помощи решения проблем, возникающих в ходе выполнения процесса. Организационная структура, в результате реинжиниринга, становится более горизонтальной, более плоской.

Список литературы

  1. Абакаров Ю.А., Кузяшев А.Н., Нуркаева М.К., Шаяхметов И.Ф. К вопросу экономико-правового осмысления криптовалютных отношений // Экономика и управление: научно-практический журнал. -  Издательство БАГСУ при Главе РБ. - Уфа. - 2019. - № 3 (147)., С. 86-89.
  2. Баринов В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология. [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/reinzhiniring-biznes-process-kompanija-sotrudniki-rukovodstvo-izmenenija/  (дата обращения: 15.12.2019).
  3. Гумеров Э.А., Кузяшев А.Н. Некоторые аспекты дефляции как системного процесса современной мировой экономики //  Вестник ВЭГУ. 2015. № 2 (76). С. 14-20.
  4. Гумеров Э.А., Кузяшев А.Н. Криптовалюта как элемент распределенной экономики / Междисциплинарный подход к исследованию экономики // материалы III Международной научно-практической конференции, посвященной 70-летию кафедры общей экономической теории БашГУ: в 3 частях. Уфа. 2017. С. 25-28.
  5. Кузяшев А.Н. Экономика : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по неэкономическим специальностям /
    А.Н. Кузяшев ; Восточная экономико-юридическая гуманитарная академия. (Академия ВЭГУ). – Уфа, 2011. – 360 с.  
  6. Саитгареева Р.Ш., Кузяшев А.Н. Электронное обучение с применением технологий 1С // Преподавание информационных технологий в российской федерации. Материалы Семнадцатой открытой Всероссийской конференции. С. 422-424. Ответственный редактор А. В. Альминдеров. 2019
    Издательство: Новосибирский национальный исследовательский государственный университет (Новосибирск). [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=41310794 (дата обращения: 15.12.2019).